設計學派的觀點
戰略是對公司內部實力和外部機遇的匹配，是首席執行官有意識的但非正式的構想過程。該學派建立了著名的SWOT模型,該模型考察了企業面臨的威脅和機會以及企業本身的優勢和劣勢，充分體現了組織內外部關系對制定戰略的重要性。戰略產生於有意識的、深思熟慮的過程，首席執行官就是戰略家，戰略形成的模式必須保持簡單和非正式，戰略應該是明確簡單的，是個性化設計的最佳成果之壹。
對設計學派的評價
設計學派提出了戰略管理中的壹些重要的詞匯，這些詞匯構成了說明性學派基礎的觀點。但是該學派也有很大的局限性，主要表現在優勢劣勢的評估問題、戰略和結構的問題、戰略的明確性和靈活性問題以及戰略的制定和戰略的實施問題。
（2）計劃學派（The Planning School）(1960年代中期)——代表人物
計劃學派的觀點
同設計學派相似，計劃學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是壹個正規、受控的計劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，並有分析技術來支持，戰略應當明確制定出來，以便於通過細致的目標、預算、程序和各種經營計劃來得到貫徹。基於這樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略計劃模型。
對計劃學派的評價
參謀部門接管了戰略計劃的制定，參謀部門過分地重視分析和預測，缺乏真正的戰略洞察力，存在預測的謬誤、分離的謬誤，形式化的謬誤（可參見明茨伯格《戰略規劃的興衰》壹文）。
（3）定位學派（The Positioning School）(1970年代中期)——代表人物
定位學派的觀點
定位學派在否定了設計學派戰略獨特性的同時，發明了壹套分析方法，認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決於企業所處行業的贏利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此，戰略管理的首要任務就是選擇最有贏利潛力的行業，其次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。該學派為企業提供了五力模型、價值鏈等壹系列分析技巧，幫助企業選擇行業並制定符合行業特點的競爭戰略。
對定位學派的評價
定位學派為戰略管理學術研究開辟了許多條途徑；為戰略實踐分析提供了壹套強有力的理論工具。定位學派同樣存在著思考與行動的分離，同時以對目前的形勢判斷展望未來，強調行業的穩定性和把戰略制定過程和內容過分地正規化和通用化，因此，定位學派偏愛“呆在那兒”，而不是“去那兒”。
（4）企業家學派（The Entrepreneurial School）(1950年代初期)——代表人物
企業家學派的觀點
企業家學派該學派認為，具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在於強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它壹方面將戰略制定歸功於個人直覺；另壹方面認為不存在規範的戰略制定過程。這壹學派核心概念就是遠見，它產生於領導人頭腦之中，是戰略思想表現。戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細節上可以隨機應變，在戰略的執行過程中靈活地進行變更。
對企業家學派的評價
強調個性化領導能力的作用和戰略遠見。但企業家學派將戰略的形成過程看作壹個被掩埋在人類認識過程中的黑匣子，沒有告訴企業如何獲得企業所需要的企業家才能。同時片面地誇大企業家的超人能力來取代實質性的組織建設往往會帶來災難性的後果。
（5）認識學派（The Cognitive School）(1940年代末期)——代表人物
認識學派的觀點
認識學派認為戰略形成過程是壹個認識的基本過程，它是溝通較為客觀的設計、計劃、定位和企業家學派與較為主觀的學習、權力、環境和結構學派的壹座橋梁。它提出，戰略實質上是壹種直覺和概念，戰略的制定過程實質上是戰略家心裏的認識過程；由於戰略者所處的環境是復雜的，輸入的信息在認識之前要經過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰略在實際形成過程中偏重實用性而不是最優化。
對認識學派的評價
認識學派提醒我們戰略家在認識風格上存在很大的差異性，這會對他們追求的戰略產生重要的影響，我們如果了解戰略形成過程，最好了解人的心理和大腦。但對戰略管理研究的貢獻卻是極為有限的。
（6）學習學派（The Learning School）(1950年代末期)——代表人物
學習學派的觀點
學習學派認為組織環境具有的復雜和難以預測的特性，戰略的制定首先必須采取不斷學習的過程，在這壹過程中，戰略制定和執行的界限變得模糊不清、不可辨別。這種學習過程更多表現為集體學習，領導的作用變得不再是預想深思熟慮的東西，而是管理戰略學習的過程。
對學習學派的評價
學習學派帶來了研究戰略形成過程這樣壹個現實，而這壹點正前面學派所缺乏的：戰略是壹個***同學習的過程，企業在學習過程中理解和制定戰略。但它可能導致戰略的分散問題，比如沒有戰略、拋棄正確的戰略、學習的無目的性。
（7）權力學派（The Power School）(1970年代初期)——代表人物
權力學派的觀點
組織是不同的個人和利益集團的聯合體，戰略的制定是壹個在相互沖突的個人、集團以及聯盟之間討價還價、相互控制和折衷妥協的過程，無論是作為組織內部的過程還是作為組織外部環境中本身的行為。
對權力學派的評價
戰略制定是有關權力的，但它不僅僅是關於權力的問題，組織內部和組織之間還有利益***同的壹面，這種***同性就表現為其它戰略學派觀點。
（8）文化學派（The Cultural School）(1960年代後期)——代表人物
文化學派的觀點
文化是人類全體隨著時間的推移而創造的壹種***享的意向，它的形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們為了***同的目的壹起工作而形成，包括它們之間產生的相互關系以及它們所使用的資源。戰略形成是社會交互過程，建立在組織成員的***同信念和理解的基礎之上的。戰略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根於集體意向之中,並在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來,受到保護並且用做競爭優勢。
對文化學派的評價
如果說定位學派的的缺點是人為的精確性，那麽文化學派的缺點就應是概念的模糊性，它贊成戰略管理的連貫性。但是文化學派引入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風格與個人風格的同等地位，有利於建立整體觀念。
（9）環境學派（The Environmental School）(1970年代後期)——代表人物
環境學派的觀點
將註意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。環境作為壹種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角色，企業必須適應這些力量。領導由此變成了壹種被動的因素，負責觀察了解環境並保證企業完全與之適應。拒絕適應環境的企業終將死亡。
對環境學派的評價
環境學派將戰略管理完全變成了壹種被動的過程，企業戰略管理就是企業觀察了解環境並保證自己對環境的完全適應。兩個組織在壹個類似的環境中怎麽能夠成功地采用完全不同的兩種戰略。
（10）結構學派（The Configuration School）(1970年代早期)——代表人物
結構學派的觀點
戰略管理的關鍵就是維持穩定，或者至少大多數時候是適應性的戰略變化，但會周期性的認識到轉變的需要，並能夠在不破壞組織的前提下管理混亂的轉變過程。相應的戰略制定過程也就既可以是壹種概念性的設計或者正規計劃，又可以是系統分析或者領導的遠見，也可以是***同學習或者競爭性的權術，集中表現在個人認識、集體社會化或者是簡單的對環境的反應，但每壹種都有自己存在的時間和自己的內容。換句話說，這些戰略形成的思想學派自身就代表了特別的結構。
對結構學派的評價
結構學派提供了壹種調和不同學派的方式，認為不同學派都有自己的時間、自己的位置，為戰略管理的研究帶來了秩序。“選擇合適的結構程度是壹種復雜的平衡行動，經理們即必須避免平庸和避免結構太少的混亂，同時還不能過於迷戀結構。”