公司在初創期，體系管理果然還是太完善，也沒有太多的適合於參考的數據。但對於壹個完善的績效考核體系，必須有大量的數據及其完善的管理做支撐。不然，做出來績效考核體系難以執行到位，或是不適宜公司，或者被職工詬病，最後很有可能流於形式，反倒不益於公司發展。員工人數特別少，老總再加上好多個中高層工作人員完全能夠管得來。日常工作過程和工作結果能操控的情形下，沒必要用繁雜的考核體系來管理。
業務流程是企業的盈利單位，關系是企業的發展，企業所處的環節不壹樣，對銷售員的需求也不盡相同，是積極主動拓展市場，開發新客戶，或是關鍵時間精力是維護客戶，工資薪酬管理體系都有差別，應該根據實際需求設置！企業的品牌在市場中有壹定的接受程度，也有了壹定的銷售市場，績效薪酬體系相對應也出現了轉變，薪水，抽成均采用浮動式，薪水依據銷售業績作出了三個級別，提成比例也有區別，從最少銷售總額無抽成，到最大銷售總額有三個點抽成，成由上向下。
所有浮動的構造，當時我們看到這樣的設置，明顯感覺工作壓力增長，最少做到中等水平業務流程才可以全給很不錯的收益，當然銷售業績越大，壹般來說，銷售崗位的薪資結構可分為標準工資 各種各樣補助 業績考核 抽成 年終獎金的方式薪資結構各控制模塊可以按售賣的崗位級別分離設定，如銷售人員、市場銷售業務經理、市場銷售大區總監、市場銷售副總標準工資可以參考本地領域職位水準設定。
對於銷售崗位的特點，補助可分為車錢（油錢）補助、話費補貼、餐費補貼及其工齡獎，銷售人員的績效考核占有率要大壹些，壹般考慮到為月度總工資的30%-40%，關鍵考評銷售量、用戶開發等核心指標，抽成能夠按各銷售崗位設置的銷量總體目標乘於抽成指數，如當月銷售量完成目標80%之上可以按銷量的0.8倍記提，銷售量達到100%的按1倍記提，銷售量超出100%的按1.2倍記提這些，年終獎金也可以根據全年的績效考核均分、全年度的銷量總體目標完成率進行考核，評分80分以上得多少、100分以上得多少，120分以上得多少設定。