問題二：多元化戰略案例 海爾集團的多元化歷程
1984年，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠引進德國利勃海而生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到2010年海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元，主要產品有電冰箱，電冰櫃，空調器，洗衣機，微波爐，彩電，小家電，整體廚房和衛生間等27個門類，7000余個規格品牌。在海爾集團成長歷程中，多元化是最重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1、單壹產品――電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產壹種產品――電冰箱，是壹個專業化經營的企業。1991年海爾集團銷售收入7、24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第壹枚國產金牌，是當時中國家電唯壹馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。 2、制造家電――電冰箱，電冰櫃，空調。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰箱總廠，空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃，空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用3年時間進入電冰櫃，空調行業。並成功的經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25、6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
3、白色家電――制冷家電，洗衣機，微波爐，熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模的進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐，熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨鬥等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部家電行業，其實時間是兩年。
4、全部家電――白色家電，黑色家電。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電，VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品範圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。
問題三：企業因多元化而失敗的例子 我記得當年諾基亞搞其他的什麽電視機什麽的結果大失敗，因為企業多元化不代表有同樣的用戶信任，後來他們知道只有認真搞他們的手機才是王道。
問題四：求我國企業多元化經營戰略失敗的案例！ 5分 轉賬不到賬賬號密碼錯誤賬號凍結
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問題五：求不相關多元化戰略案例，及其成功或失敗的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韋爾奇的領導能力, 2. three circle concept, 3. 數壹數二原則
問題六：企業的多元化的主要的例子 妳的企業能達到這樣的資本程度嗎？包括人力等。。。。
多元化就好比李嘉成，做房地產。但同時還做其它的壹些投資。
多元化指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的壹種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
問題七：企業戰略管理：恒安集團多元化案例分析 妳這種問題可以解答，但是太麻煩，因為要闡述的內容太多，不想打字
問題八：企業多元化的失敗案例 山葉公司：懸崖勒馬 在全球各地，“山葉”幾乎等於是樂器的代名詞，在鋼琴生產銷售方面，尤其享有聲譽。日本山葉公司業務擴展的初期，品牌擴展都不脫離原有的專長。如吉它、喇叭、小提琴和電子琴的生產，都可以受惠於該公司原來所擁有的技術和工人的精巧手藝。 但隨後山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領域，如網球拍、電視機、錄像機、音響設備、摩托車、滑雪車和遊艇等。由於偏離本業開展過量的多元化經營，不明白公司立足的基礎、優勢是什麽，過速擴張，其管理、技術、經驗都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥坑。 1990年以後，山葉公司的利潤出現下降的趨勢，陷入了債務危機。幸而公司領導驚回夢醒，懸崖勒馬，在現任社長的帶領下，山葉公司重新調整它的經營策略，仍然專註於樂器這項核心業務，從而使山葉公司走出困境，重新奪回失去的市場。
問題九：請問誰有多元化向單壹化發展的企業案例？ GE就是壹個最好的案例，參見傑克.韋爾奇自傳中間部分，他上任後把不是行業第壹第二的部門都賣掉了，妳要房地產的例子，深圳萬科就是很好的例子，妳搜王石的資料，有的是，如果不是做房地產，他比劉永好做飼料要早的多！
問題十：求幾個比較成功的冷飲創業成功案例。 世界上第壹瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外壹家同樣高舉“可樂”大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第壹瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，壹提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前壹直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂壹統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的壹半，以致於差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂壹個是市場領導者，壹個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後壹種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始采取前壹種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事英才”所做的。
百事可樂的壹代
這時有壹個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了壹大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家夥正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對壹切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新壹代”的營銷活動提供了基礎。
但是，這壹切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂“傳統”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新壹代”的口號正式面市，並壹直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下壹代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進壹步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。其中兩仗打得十分出色。
第壹個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，並把它與“新”可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克......>>