“標桿管理”起源於20世紀70年代的美國。起初，人們用“標桿管理”來尋找與其他公司的差距，作為調查和比較的基準方法。“標桿管理”是壹種發現和學習最佳管理案例和運作模式的方法，現在已經成為企業第三大流行的戰略管理方法。“對標”就是對比基準，找出差距。實施“對標”管理，就是讓企業的目標緊緊盯住行業的最佳水平，明確自身與行業的差距，從而指明工作的總體方向。標桿管理除了行業內最好的水平，還可以把企業本身最好的水平作為內部標桿。通過與自身的對比，可以增強自信，不斷超越自己，從而更有效地將企業推向行業最佳水平。
標桿管理的基本思路可以用十個字來概括，即“立標、立標、對標、達標、創標”。
“標桿管理”的分類
“標桿管理”通常分為四種類型。第壹種是內部標桿管理。許多大公司的不同部門都有類似的職能。通過比較這些部門，有助於找出內部業務的操作標準。第二，競爭標桿。對於企業來說，最明顯的目標就是直接競爭對手，因為他們有相似的產品和市場。第三，行業或功能對標。也就是說，公司以同行業但不在同壹個市場的公司為基準。第四，用不相關的公司作為工作程序的基準。即通用或計劃基準。
實施“標桿管理”的步驟
第壹步，制定標桿計劃，確保標桿計劃與公司戰略壹致。
第二步，建立標桿團隊。基準結構取決於基準範圍的大小、公司規模、基準預算、基準程序和環境。
第三步是收集必要的數據。首先，我們應該收集與我們公司相關的信息進行自我分析。其次，找到合適的模仿對象，選擇3至5家公司作為信息交流和對標夥伴。
第四步，分析績效差距數據，在了解表達對象的最佳方法的基礎上，衡量自己與他人的績效差距。
第五步，持續開展標桿管理。當企業縮小與最佳案例的差距時，它們需要使用通用的措施來監控實施的有效性。另外，因為業績最好的公司會不斷發展，“尋找並實施最佳方法”的標桿管理也是壹個只要開始就永遠不會結束的過程。
“標桿管理”的關鍵
標桿管理的關鍵在於選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。在企業管理實踐中需要“優中選優”，要求達到最好的模式和標準，即緊盯世界先進水平。只有緊盯世界先進水平，才能將企業發展的壓力和動力傳遞給企業中的員工和各級管理者，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。
實施“標桿管理”在企業中的作用
對於企業來說，通過標桿管理，從上到下對企業的生產流程、管理流程、管理方法、基礎設施進行梳理和規範，使企業擁有完善的指標體系、科學的考核方法和均衡的分配模式，客觀評價自己的工作，實施合理有效的管理控制。通過標桿管理，企業可以精細化管理，不斷改進生產經營模式，使企業具有核心競爭力。
“對標”管理中應註意的問題
企業要分清主次，分步實施。
對標的目的是讓企業各方面全面爭創壹流，但這並不意味著各方面都要對標。壹個企業的商業模式、文化、管理理念都有其特殊性。設定標桿指標要註意區分主次因素，在全面把握提升企業競爭力因素的基礎上突出重點。只有這樣，對標工作才能抓住重點，步步提升。
建立和完善“標桿”體系是壹項長期的系統工程，不是壹朝壹夕可以完成的。
中國企業的基礎管理水平與發達國家企業相比還有相當大的差距，尤其是在對標管理方面。僅僅靠壹兩次訓練和壹兩次動員會，靠運動沖刺，很難縮小這些差距。標桿管理運用了世界級成功企業的先進管理理念和方法，引導中國企業不斷改進，追求卓越，但要真正成為優秀企業，還需要在實踐中融合，不斷創新，不斷完善。標桿管理以深刻的內涵為企業指明了“做什麽”的方向，兼容目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等諸多現代管理工具，以強大的功能引導和幫助優秀企業脫穎而出。
擴展數據:
標桿管理在作業區成本管理中的應用
壹，作業區成本管理的現狀
目前是油田戰略發展的關鍵階段。要充分發揮財務管理在企業生產經營中的核心作用，必須解放思想，將成本指標管理的控制點前移，促進經營向生產延伸，從成本發生的源頭提高工作的針對性和有效性，積極應對各種風險和挑戰。客觀看待工區的現實，為了實現工區的科學和諧發展，對財務管理提出了新的更高的要求，主要體現在以下幾個方面:壹方面，生產經營形勢的發展變化制約著工區的成本控制。作業區投入運營已近50年，部分地面設施設備超期使用、高負荷運行，使得這些設施設備的腐蝕老化問題日益突出。目前，作業區共有各類集裝箱300多臺，其中43.8%的集裝箱已使用20年以上。各種油、氣、水管道2000多公裏，其中24%使用了20年以上。尤其是南壩聯合站供熱系統，自1985投運以來，只更換了部分腐蝕嚴重的管道。目前站內整個管網及閥門老化腐蝕嚴重，嚴重影響冬季安全生產，急需更新。不僅增加了日常生產管理的難度，也制約了工區的成本控制。另壹方面，周邊環境因素的深刻影響增加了成本控制的難度。作業區地理環境復雜，周邊村莊散戶眾多，偷油、偷電、偷水、偷土、偷氣、偷井、偷站配件和破壞油田設施現象猖獗，是油田生產設施破壞的重災區。由於外力破壞、偷油、偷電等原因，變壓器燒毀、電纜損壞、油水井設備被盜，維護成本控制難度加大。
第二，標桿管理在作業區成本管理中的重要性。
(壹)標桿管理的內涵和範圍
標桿管理起源於20世紀70年代的美國公司，是指企業從各個方面對行業內或行業外的壹流企業進行比較、分析和判斷，並借鑒他人的先進經驗來改進自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求卓越績效的良性循環過程。所謂“對標”，就是對比基準，找出差距。標桿管理的實施，就是讓企業的眼睛牢牢盯在行業的最佳水平上，明確自己與行業的最佳差距，從而指明整體的工作方向。對標不僅是行業內最好的水平，也是企業本身作為內部標桿的最好水平。與自身相比，可以增強自信，不斷超越自己，從而更有效地將企業推向行業最佳水平。作業區對標管理是指作業區之間的橫向對標，也可以擴展到班組與班組之間的縱向對標。為提高精細化管理水平，對照促進本單位經濟發展的要求和各單位的先進經驗，在深化、細化、具體化的基礎上，對本單位控制費用進行對比分析，確定基準。通過完善相關規章制度和加強內部管理，可以達到或超過基準。
(二)標桿管理的作用
近年來，經營區域面臨著剛性成本支出逐年增加，可控成本日益緊張的局面。要攻堅克難，深化生產經營分析，挖掘成本控制潛力，強化關鍵要素控制，向內部管理要效益，創新管理，實施全方位、立體化標桿管理體系。以“科學對標、精細管理、深入查找、趕超學習、持續改進”為主題，本著全員參與、對標推進、協同組織、長效管理的原則，全面推進對標管理工作。通過標桿單位的建立和先進管理經驗的推廣，對照差距找出經營管理中的不足，制定符合生產實際情況的有效控制措施和精細化管理，有利於作業區經營管理的整體提升。對標管理基礎指標的確定將有助於修訂和完善預算指標基礎數據，為預算編制、執行、分析和調整提供可靠的數據來源。全面推進對標管理，從組織、制度、流程、評價、考核等方面建立完整的對標體系，將對標評價有效融入企業績效考核，可以有效激發員工的積極性。
第三，標桿管理在工區成本管理中的應用。
(壹)建立作業區標桿管理的組織機構。
標桿管理分為四個層次來控制:
(1)決策層。成立對標管理領導小組，按照“逐級負責、分級保障”的原則和職責範圍承擔責任保障，具體負責業務對標管理的組織、領導、協調、監督和考核。
(2)執行層。包括政府機關管理人員、地方工程隊相關管理人員和基層隊班組長，根據成本運行規律和生產過程中的實際情況，完成各單項成本的指標分解，通過對標分析發現不足，制定整改措施，全過程、全方位掌握具體實施情況。
(3)運營層。將管理指標分解到崗位和個人，嚴格執行對標管理工作的規章制度。
(4)監督層。由作業區領導、財務、物資、紀檢人員組成，主要負責對標管理工作的監督檢查。
(二)完善管理制度，科學發展標桿價值觀。
作業區從高效開發、精細管理、節能挖潛等方面入手，完善了首作業區對標管理實施細則，根據不同崗位確定對標標準，設立了生產管理、安全管理、油田開發、作業管理、改造創新、黨群工作、環境衛生等7個對標標桿。每個標桿標桿標桿根據單元性質細分為采油系統、集輸系統和保障系統。共確定效益類和管理類基準指標21個。根據各基層站隊的生產規模和各設備的使用壽命，綜合相關非管理因素，建立了各指標的基準值。建立四條橫向對標線，即往年最好成績對標、其他作業區對標、基層隊對標、班組對標。形成了以作業區綜合預算成本分解指標和分解指標比例為基礎的公平公正招標的良好氛圍。建立垂直對標的管理指標四級分解體系，即作業區領導分解到機關管理人員個人，機關分解到基層班組，基層班組分解到班組，班組分解到崗位人員。通過嚴格控制生產過程中各層次的材料消耗關鍵點，將成本控制的主體落實到生產線的每壹位員工，形成層層傳導壓力、層層分解指標的“壹站式”標桿管理體系。
(三)實施動態標桿管理，加強過程控制
作業區緊緊抓住影響成本的關鍵指標和因素，堅持關鍵費用關鍵對標，加大噸油作業成本、單井、站場耗材、檢泵率、噸液電耗、噸液化氣耗、註聚單耗等對標指標的比例分值，強化考核。建立“月度對標、季度跟蹤、年終考評”的動態對標控制體系。每月召開壹次對標管理分析會，分析漲跌原因，研究對策，落實措施。每季度及時跟進和評估改進措施，測試工作結果，逐步完善標桿管理機制。按照可比性和高級相似性原則，每年進行分類分析、綜合評價和獎勵考核，保證了成本對標管理的順利進行。
四、作業區標桿管理的具體措施和效果
(A)基準系統管理
井站物資種類繁多，涵蓋面廣。為了全面對比成本支出點，分析原因，找出不足，改進整改，在作業區對消耗件、機采井材料、泵配件等六大類進行對標管理。在對標管理過程中，作業區清楚地認識到井站材料成本增加的主要原因是機采井、泵類零件、電氣材料和後場施工所用的材料。堅持“三包壹控”的原則，即保證安全生產、平穩運行，保證三隊建設，控制其他非生產費用。確保安全生產。主要針對影響安全生產的汽車零部件和電源問題(如電纜、控制箱斷裂等)進行了維修和更換。確保平穩運行。主要為影響生產經營的機械采油井物料、機械泵配件和南八連掛脫水機的投資。三寶團隊建設。為建立油田公司“三證隊”，加大投入加強“三基”工作，解決了基層隊的自行車庫、物料棚。
(二)技術升級比標桿管理
作業區以高耗電的註水系統和集輸系統為重點，通過技術手段和管理指標相結合，科學組織對標。通過對比標桿和學習標桿，JPLUS—2000高效節能潤滑油添加劑在4個註水站應用，年累計節電將達到77.5萬千瓦時。兩個註水站的兩臺註水機組應用了預給水泵技術，單耗降低0.8 kWh/m3，每天節電6336 kWh。為降低註水泵能耗，新南壩註水站三臺註水泵采用了註水泵降質技術。日用電量3600千瓦時，年累計節電1314000千瓦時。通過使用橡膠聯軸器代替鐵聯軸器，降低了噪音和振動，減少了對電機泵的機械沖擊，延長了電機泵的使用壽命，年節約用電量43800千瓦時。優化操作，降低能耗。通過夏季常溫輸送、冬季降溫輸送的方式，使轉運站混合泵年運行減少6臺，年節電35.2萬千瓦時。優先選用性能好的註水泵降低單耗，對單耗高的註水泵采取備用措施，優化3臺註水泵運行，年節電33.67萬千瓦時。優化註水泵的運行參數，監測相關數據，繪制單臺機組的性能曲線，探索水泵性能的最佳工作點，從而達到節電的目的。以新南壩註水崗2號註水泵(型號DF220-160×11)為例，註水單耗降低0.4 kWh/m3，日節電4852kWh。
(三)管理層創造超越基準的效率
在作業區嚴格遵循用水計劃，科學編制，合理運行，抄表計量，月考核，達到節水治水的目的。在保證產量的前提下，將二東開發區南區85口註聚井改為使用汙水稀釋母液，使聚驅清水消耗量減少到248.43萬噸。控制冷卻水用量，堅持根據環境溫度分配月度指標，冬季只補冷卻水，夏季運行冷卻塔，部分更換冷卻水，減少冷卻水用量51.20噸。控制生活用水，堅持按班組人數分配，規範管理。控制滲漏，將地下管網分組，定期檢查，避免管理不當造成浪費。治理偷凈水，實行屬地管理，誰用誰管，杜絕偷水現象的發生。通過上述措施，每年可節約6萬噸清潔水。
(四)自主創新超過基準
作業區2座水驅站進行夏季低溫集輸，共鉆井150口，年節約天然氣55萬立方米。冬季實行降溫運輸，作業區所有11中轉站混水出口溫度實行“壹站壹制”管理，單井回油溫度實行“壹井壹制”管理，根據不同情況采取不同溫度，減少天然氣消耗，節約20萬立方米。本著“循證、有序、有效、負責”的原則，實施“以檢促質、保質限量”的管理方法，優化熱洗周期，提高生產管理運行效率，平均熱洗周期延長18天。試行全天連續洗井方法，減少熱洗泵啟動次數，控制無效升溫時間，降低熱洗爐熱能消耗，每年節約天然氣消耗32萬立方米。通過以上三項管理措施，累計節氣654.38+0.07萬立方米。
(五)精細化管理超過基準
近年來，註水井細分工作量逐年增加，從2008年的18增加到現在的58。合理安排作業區的調整工作量。今年直接細分調整維修作業註水井16口，避免了二次作業帶來的成本支出，節約了40萬元。油井措施實施後，減少了55口井，增油量減少了2.2噸。通過精細調整和加強管理，作業區註水量減少78.37萬立方米，產液量減少52.86萬噸。與計劃超產2000噸相比，原油超產11年，累計超產原油21.90噸。各項發展指標位居全廠對標前列。在作業區實行了“四清理、三到位、四檢查”的分級管理方法，明確了各級監督崗位的內容和職責。通過加強保修期內泵井檢查監管，挽回經濟損失654.38+0萬元。加強小修井現場監管，節約作業成本654.38+0.5萬元。
(六)作業區標桿管理的不足和思路。
通過作業區標桿管理的深入開展，控制了成本上升，進壹步識別了存在的問題，鞏固了優勢，彌補了不足，深化了生產經營分析，加強了關鍵要素控制，挖掘了效益綜合潛力。可變成本控制效果顯著，不斷上漲的開發成本也得到了有效緩解。
(1)對標管理指標的精細度和全面性有待提高。目前，作業區對標管理工作還處於起步階段，需要不斷探索經驗，逐步調整對標管理指標的合理性、準確性、精細性和全面性，在整個生產經營範圍內實施對標管理，充分利用對標指標的分析，找出同級管理差距，獎優罰劣，深化對標管理工作。
(2)對標管理指標橫向比較數據的準確性有待提高。目前作業區的對標管理工作主要集中在作業區縱向的生產和成本指標上，在橫向數據的獲取上無法保證數據的合理性。現階段橫向數據的獲取基本來自各單位上報的報表數據，未能真實反映生產經營的真實情況。同時，由於實際發生與結算的時間差，不可避免地會導致成本估算不準確，在綜合考慮相關非管理因素時，各作業區的時間尺度無法統壹。當需要橫向比較運營區間的對標指標時，與業務人員溝通，真正做到“走出去，請進來”，總結先進的管理經驗，提煉適合自己的管理措施，從根本上實現對標管理的意義。作業區應堅持“服務基層需求、提高管理水平、持續改進提升”三大原則，緊緊圍繞“油田開發、生產管理、安全環保”三大重點工作，將“平時做事、註重維護”的理念貫穿於生產管理的全過程，以提升高效運行為手段，以提升對標管理的工作標準為目標，進壹步增強全員的責任感和水準，強化各單位的特色管理和精細化管理。
標桿管理在促進企業管理中的作用
壹、對標管理的基本認識
對於企業的發展來說，標桿管理作為壹種新型的企業管理，主要是通過與行業內最好的企業標準進行比較，進而尋找差距和存在的問題，進行管理和改進的過程。這樣企業才能不斷完善，朝著正確的方向發展。在這個過程中，企業要尋求有效的標桿，分析自身的發展狀況，從而改進管理方法和手段，提升管理水平。可以說，這種管理模式對企業的管理具有重要的意義和影響。對此，筆者分析了相關問題。
對於企業的發展，重要的是明確管理目標，進而更有針對性地開展各項管理工作，促進企業經濟效益的提升和持續發展。近年來，在企業管理過程中出現了“標桿管理”的概念。所謂“標桿管理”，就是在企業的管理活動中，要樹立壹個行業內的先進標桿或標桿，然後找出差距，把企業的發展和行業內的最好聯系起來，作為總的發展方向。當然，除了相關的外部比較，標桿管理也可以在企業內部實施，在企業內部建立具體的標桿，從而實現科學管理，向著更好的標準出發。在企業的管理中，有相對明確的管理目標，所以有相應的參照物，可以在相應的管理環節進行規劃，制定相應的發展戰略。
當然，對於標桿管理來說，絕對不是簡單的比較，也不是宏觀的對比分析。重要的是將這些差距細化為相應的管理要求和指標。只有這樣，企業的管理才能真正落到實處，取得實實在在的管理效果。對此，有兩種管理理念，壹種是“標桿管理”，壹種是“對比管理”。對於這兩種管理理念，都是通過對比分析研究，結合企業發展現狀進行管理的。對標管理，他會將已經制定的相應規章制度與員工的具體情況進行對比，參照管理表，同時做相應的記錄和分析。對於對比管理，他對管理提出了更進壹步的要求，即在管理的過程中，通過比較和對比，在預期目標和現實目標之間，尋求偏差，發現問題，解決問題。從而確定對比和比較是否合理科學。經過長時間的發展，標桿管理正在不斷完善和延伸。從以前的目標差距比較，逐漸演變為尋求最有效或最佳的管理方案，通過這些優化的標準來管理企業。在這個過程中，它逐漸發展成為以下管理方法:
壹是實施內部標桿管理。企業管理的重點是搞好內部各個部門和各項事業的管理。對於內部管理，很多管理部門也有相似之處，因此企業可以通過最有效、最科學的管理方法，優化和制定內部標準，實現良好的內部管理。
第二，進行有效競爭，實現管理。行業競爭是企業發展過程中的普遍現象。在這個過程中，我們需要分析相關的競爭對手，這是發展和企業管理的重要基準。通過與競爭對手的比較，我們可以確定自己的缺陷或競爭優勢。這種分析和比較對提高管理效率起著重要的作用。
第三，標桿管理的行業或職能。標桿管理必須有科學的標桿信息。對於同壹個行業，很難找到有效的信息，這就需要我們對同行業但分屬不同市場的競爭對手進行分析，從而獲得相應的對標信息。
第二，標桿管理對企業管理的重要作用和影響。
前面已經對標桿管理進行了分析和闡述，那麽推廣標桿管理的模式對企業有什麽作用呢？通過這種管理方式，妳能幫助企業帶來哪些管理上的提升？對比之下，筆者進行了相關分析，發現並總結了以下幾點:
(1)通過科學有效的對標管理，幫助企業確定相關的戰略規劃和具體的目標計劃。標桿管理作為壹種比較分析的管理模式，可以通過分析行業內成功的標準來指導未來戰略的制定和具體發展目標的規劃，可以作為企業戰略規劃和具體管理中的有效依據，使企業的管理更具有針對性和可比性。
(二)明確管理目標，有效激發員工的積極性。標桿管理是壹種宏觀和具體的分析和比較。在這種比較中，我們不僅可以認識到相關的差距，還可以在具體的管理活動中明確管理目標和發展方向，然後通過具體目標的設定來教育員工，使他們朝著正確的方向和科學的標準前進，實現晉升和自我完善。
(3)為企業管理提供可比或重要的參考數據。標桿管理需要收集大量的數據進行分析，不僅是外部企業的信息收集和分析，還有公司的相關信息。通過這些收集到的信息和數據，可以明確行業內的發展和管理情況，同時也可以更加明確自己所處的位置和對應的狀態，這也為整個企業的管理提供了科學的數據信息。
(四)提供更有針對性的管理思路和方法。除了比較和尋找差距的作用，標桿管理還為企業的發展提供了壹種管理思維和發展理念，這意味著標桿管理的思想具有廣泛的意義，不僅可以在企業之間有效應用，而且可以在企業管理過程中有效應用。
(5)優化管理流程，提高管理效率。標桿管理可以為企業的管理提出建議，然後通過模型分析和數據對比制定相應的管理政策。可以在人員結構安排、工作流程設計、管理考核監督等方面通過比較尋求改進和調整，從而達到最優管理，提高管理效率。
總之，對於企業的發展來說，它並不是孤立存在的，它與外界是壹個統壹而緊密的整體。因此，開展有效的標桿管理對於企業理清發展差距、尋求發展方法和管理策略具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，我們在實施對標管理時，應該更加註重細節和分析，而不是簡單的比較和宏觀的總結分析。重要的是將這些差距轉化為實際的管理目標，從而提高管理效率和管理水平，促進企業的發展。