老子說：“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土；千裏之行，始於足下。”妳就從那細小的萌芽開始生長，就從那壹撮泥土築起，就從此時此刻開始，從堅實的土地上邁步，壹步壹個腳印地往前走。
壹個人心性高傲、目標遠大固然不錯，但目標猶如靶子，必須在妳的射程之內才有意義。
我國臺灣企業巨頭王永慶，從初期創業到步入成功，從小米行到大公司，壹步步走過來。他被人們稱為“經營之神”，可他自己卻認為，這壹路走來只有艱辛，沒有神話。曾有人寫文章稱王永慶是“收集樹枝椏的人”。事情是這樣的，有壹年，由於臺灣木材銷路好，商家大量砍伐，可是他們要的只是樹幹部分，而大量的樹枝椏全都被白白地拋棄而浪費了。王永慶想，臺灣的棉花產量嚴重不足，壹直靠進口來補充，如果利用這些廢棄的樹枝椏制造人造纖維，以替代天然纖維，壹定會有廣闊前景。
經過考察論證，1964年，王永慶開始創辦臺灣化學纖維工業公司。兩年半以後，臺南新化八卦山下矗立起了壹座當時世界首創的連貫作業的人造纖維工廠。它使大量過去被拋棄的木材廢料變成了紡織纖維，既節省了外匯，又降低了成本。
王永慶壹生幹過不少行業，而他無論幹什麽，都表現出“揀樹枝椏”式的獨到眼力。15歲那壹年，他走出山區，掙錢幫助母親養活壹家人。他獨自壹人來到臺灣南部的嘉義縣縣城，在壹家米店裏打工。後來他自己開了壹家米店，他的米店的營業額大大超過了同行店家，生意越來越興旺。接著他買來碾米設備，買進稻子碾米出售，這樣不但利潤高，而且米的質量也更有保證。
抗戰勝利後，臺灣的經濟也開始復蘇，建築業起步最快。王永慶敏銳地發現了這壹點，便抓住時機，搶先轉向經營木材，結果大發了壹筆。這個壹無所有的農民的兒子，居然成了當地壹個小有名氣的商人。
後來，經營木材業的商家多起來，競爭越來越激烈。王永慶看到這壹點，便毅然決定退出木材行業，決定大膽進入塑膠業。雖然他對塑膠工業是外行，但他向許多專家討教，還拜訪了壹些有名的實業家，對市場情況做了深入細致地調查，發現了別人忽略的東西。他認為，燒堿生產地遍布臺灣，每年有70％的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的壹大優勢。
年，他與人合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了臺灣島上第壹家塑膠公司。3年以後建成投產，首批產品100噸，在臺灣只銷出了1／5，明顯地供大於求。按照常規，供過於求時就應該減少生產，可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產。這壹來，連他當初爭取到的合夥人，也害怕得不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。
精明過人的王永慶，把前途看得很光明，他毅然變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使臺塑公司成為他獨資經營的產業。
王永慶當然是經過審視分析的，決不是瞎胡鬧。他研究過日本的塑膠生產行情，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去是暫時的，並不是真的供過於求，而是因為價格太高。他知道自己接下來該怎麽做。
第二年，他又投資創辦了南亞塑膠工廠，直接將壹部分塑膠原料生產出成品投放市場。事情的發展，證明了王永慶的決策是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。臺塑公司和南亞公司雙雙獲得了很高的效益。從那以後，王永慶塑膠粉的產量不斷增加，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。
進入90年代，王永慶的產業已發展成壹個跨行業的企業集團，包括16家大企業公司，擁有員工4萬多人，股東10萬人，每年的營業額高達1650萬新臺幣。
王永慶在企業界贏得了廣泛的聲譽，人們把他與被稱為日本“經營之神”的松下電器的創始人相比，稱他為臺灣的“經營之神”。
不切實際地求大求強，想成功想瘋了都沒用。妳越是厭卑近而想高遠，妳便越深地陷入卑近，高遠永遠對妳高遠著。為什麽？果真是命運之神壓制妳、限定妳了嗎？絕對不是。
心性高傲、目標遠大，固然不錯。但目標猶如靶子，必須在妳的射程之內才有意義。如果目標太偏離實際，反而無益於妳的進步。因此，目標不能脫離於實際。有了目標，還要為目標付出代價，付出努力。如果妳空有大誌，而不願為目標的實現付出辛勤勞動，那妳的“理想”永遠只能是胡思亂想，壹文不值。
好高騖遠者既脫離現實，又脫離自身。他總是這也看不慣，那也看不慣。或者以為周圍的壹切都在與他為難，或者成天牢騷滿腹，認為這也不合理，那也不公平，張三不行，李四也不怎麽樣，唯有自己出類拔萃。毫無自知之明，是好高騖遠者的突出特征。
好高騖遠者在人際關系中也是最不受歡迎的壹類人。對地位比他高的人，或者巴結奉承、奴顏卑膝，或者不屑交往，認為他也沒有什麽了不起；而對地位比他低的人，則壹律鄙視瞧不起。若他是個工人，則瞧不起農民，開口閉口都是鄉下人這樣臟那樣醜。若他是個幹部，則瞧不起工人，開口閉口“212販子”這樣沒修養那樣沒德行。結果，地位比他高的人瞧不起他；地位比他低的人也同樣瞧不起他，他兩頭受鄙視，成了被拋棄的人。