在海爾的網站上，海爾物流取得了顯著的成績，包括:統壹采購，每年降低物料成本5%；統壹存儲，呆滯物料減少90%，庫存資金減少63%；實施壹體化供應鏈管理，下單周期從7天多縮短到現在的1小時；訂單響應速度從整合前的36天縮短到現在的不到10天。
壹個看似非常成功的物流管理模式，然而，有熟悉海爾物流的人士稱，海爾物流早在2003年底就出現了財務赤字(業內傳言虧損654.38+0.4億元，這壹數據並未得到海爾物流的證實)，處於非常尷尬的境地。這壹消息雖然沒有得到海爾內部的證實，但卻讓記者想起了海爾物流要參股物流企業的說法。
四面受敵
張瑞敏曾被稱為“中國物流管理第壹人”。1999，物流業務總部的成立源於海爾的業務流程再造，主要承擔海爾集團物流重組和供應鏈整合的任務。據說海爾集團銷售額從1999年的65438+168億元快速增長到2001年的602億元，主要就是因為這個。
然而之後，海爾物流卻讓張瑞敏“著急”了。
壹方面，雖然海爾的自營物流體系可以占據物流市場的部分利潤，達到降低成本的目的，但是建立壹個標準化的物流公司，不僅要有強大的運輸倉儲能力和大量的資金投入，還要具備大量的專業人才、先進的規劃能力、信息系統和管理水平。
為了滿足集團內部的物流需求，在物流基礎設施方面，海爾近年來投入巨資建設青島立體倉庫。但對於遍布全國的租賃倉庫，海爾無法投入貨架、托盤、叉車、倉庫的改造。面對物流信息系統(ALIS)、衛星定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾很難進行大規模的投入，因為
眾所周知，物流的作用主要體現在規模效應上。海爾物流之所以能在前兩年為海爾做出巨大貢獻，主要取決於集團家電產業的龐大規模。從冰箱到空調、冰櫃、洗衣機、彩電，海爾* * *涉及超過96大類15100多個規格的產品，重要家電產品線幾近齊全。而且從2001的數據來看，海爾主導產品如空調、冰箱、洗衣機的產量和市場份額都有不錯的表現，充足的供應為海爾物流提供了良好的生存空間。2002年，海爾物流營業額突破200億元。
但隨著海爾在電腦、手機、生物制藥、家庭廚房等領域的投入，海爾的主要家電都受到了影響。據記者了解，海爾空調近年來銷量和市場份額都呈下降趨勢，市場主導產品洗衣機的地位也岌岌可危，海爾物流的利潤空間也開始收窄。
而且對於手機、電腦等不屬於家電物流特色的IT產品，放在海爾的家電物流平臺上似乎也不太情願。2001年3月，海爾撤銷各地電腦分公司，改為大區制；收回電腦事業部的資金流和物流，分別並入工貿公司和集團的物流總部，由集團控制；海爾3C負責商流和銷售，並把利潤的5%給以上兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。事實上，2004年3月整改後，相當壹部分經銷商感覺物流不但沒有加快，反而更慢了——原來壹批貨到山西，經過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元；但換到海爾集團物流總部的統壹平臺需要幾天時間，成本也增加到了幾百元。家電固有的渠道扭曲了IT物流高周轉頻率、小批量、多品種、高速度、個性化的特點。另壹方面，海爾電腦的原材料在集團內部統壹計劃、采購、運輸後，似乎享受到了平臺。但由於規模不夠，機制不靈活，采購成本過高，直接影響了海爾電腦的價格政策。
自助之路
據記者了解，在海爾物流成立之初，張瑞敏也有意將物流外包，但發現國內沒有壹家物流企業可以為海爾提供物流服務，於是決定自建物流系統。
在張瑞敏看來，物流外包在中國不現實。首先，沒有壹個企業有能力為海爾做物流。以國際市場使用的國際采購為例。由於外貿外匯體制，中間環節必然產生關稅，國內供應商能夠獨立完成國際采購的業務流程和物流，能夠在線交易的企業鳳毛麟角。
另外，從海爾自身來看，物流的無限延伸會涉及到企業的商業秘密，比如采購計劃可以說出生產經營計劃、新產品開發等企業的商業秘密。海爾的物流是從源頭和采購開始的。所以，出於商業原因，海爾自己開物流也無可厚非。
張瑞敏還期望把海爾物流從企業物流培育成市場上的第三方物流。也就是說要做到三個“三分之壹”，即三分之壹為自己服務，三分之壹為國內其他企業服務，三分之壹為跨國公司服務。
然而，壹切都不盡如人意。由於行業競爭和商業秘密保護的影響，同行出於競爭原因對合作保持警惕，導致海爾在家電物流的運營中很難找到真正的戰略合作夥伴。因此，長期以來，海爾的物流總部資源除了保證集團的物流需求外，只獲得了少數快消品物流業務。海爾物流的壹位人士透露，壹個物流項目的洽談往往非常困難。
采訪中，很多人認為海爾物流入股專業物流企業也是壹條自救之路。壹方面，海爾物流可以依托專業第三方物流企業的管理和技術優勢，向其他領域拓展；另壹方面，因為有了資本紐帶，海爾在接受物流企業的服務時也可以減少很多顧慮，從而專註於企業的核心業務。