從單壹手段、簡單滿足、孤立促銷、剛性價格、被動服務，到專業專註、團隊協作、緊盯需求、全面滿足、全面定價、主動服務。以集約化、專業化管理為核心，實現從分散管理向相對集中的客戶層級管理轉變，從營銷產品向綜合營銷客戶轉變，從單純依靠基層運營機構向專業化、立體化的營銷團隊和業務中心轉變。
在客戶發展方面，要努力實現質和量同步提升的跨越，確保各級客戶資產、客戶數量和在系統中的排名與客戶層面的提升方向壹致。因此，現有客戶應註重挖掘潛力，提高產品覆蓋率，增加客戶的AUM價值。增量客戶瞄準有效的高價值客戶，尤其是批量客戶，提高營銷效率。比如OEM客戶要全面梳理，目標要明確，要挨家挨戶對接，加大激勵約束；針對批發市場客戶、社區客戶、城市客戶、私營業主、小企業主等。加強集團管理，按照“社區金融”的理念制定差異化服務方案，實施精準營銷。
在重視傳統業務發展的同時，更要重視新產品、新業務的推廣應用。傳統商業要實現規模效益的飛躍。個貸可以通過滿足客戶差異化的貸款需求，提高差異化服務能力和貸款利率；借記卡、代理壽險、基金、理財產品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，增加對客戶的吸引力；信用卡加強優卡、商務卡、鉆石白卡等重點產品的營銷，加大汽車卡等利潤豐厚產品的推廣力度，提高餐飲、酒店、大型百貨等高收益商戶的市場份額。新的業務和服務應該成為新的收入增長點。積極推進清算業務，搶奪市場客戶；個貸試點推廣互聯網個貸渠道和“e房”電子交易平臺，叫“買房、賣房，都去建行”；信用卡加快分期業務，特別是聚焦汽車分期，努力實現對轄內汽車品牌和經銷商的全面合作和覆蓋；電子銀行緊跟互聯網經濟，快速切入網絡團購市場，打造手機銀行品牌。
在產品和服務方面，要努力實現建行周期客戶資金的跨越。我們要深刻理解並踐行“以客戶為中心”的經營理念，圍繞客戶不斷發展的金融需求，建立快速反應機制，不斷滿足客戶需求。特別是以客戶資金流向為核心，統籌存款和理財產品銷售，以存款促理財，以理財固存款，挖掘客戶價值，提高客戶滿意度，促進存款和理財業務協調發展；以產品創新為手段，積極打造集行業內產品部門自主創新、研發和第三方采購為壹體的產品創新供應平臺，整合產品銷售渠道，理順供銷流程，實現供應客戶和需求客戶的雙滿意。
第二，在績效考核上，要從註重按次付費制轉變為按次付費制和以崗位評價為基礎的崗位薪酬考核並重。
從純粹的利益驅動到基於工作評價的績效管理體系。盡快建立和完善基於崗位的考核評價體系。通過崗位梳理、崗位價值評估、崗位分類分級、薪酬水平設置、薪酬結構確定等壹系列績效評價方法，確定不同條線、崗位的工作職責，設定崗位的基本工作任務和工作目標，制定崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標薪酬，建立各崗位基本薪酬、崗位薪酬、購買激勵和任務薪酬的比例關系。
資源方面，把有限的財力用到刀刃上，合理協調各條線的資源配置，跟進市場，實行重點區域、時段、產品、營業點的激勵。把專業集中度作為人力資源配置的重要舉措，配備強大的私人銀行、償二代轉型網點等財富管理和客服人員，建立個人業務營銷支持、網點建設、信用卡分期、“e路”營銷等專業團隊，建立健全網點負責人動態管理機制，建立壹支懂業務、善管理、有創新的專家型管理人員隊伍。同時，根據個人業務模式轉型的要求，對星級網點、星級客戶經理、星級大堂經理實施激勵；加強員工職業生涯管理，關心基層員工的工作和生活，集中精力促進發展。
第三，在渠道建設上，從以櫃面渠道為主向櫃面渠道、電子銀行、自助渠道並重轉變。
電子銀行是壹個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網絡服務在時間和空間上的擴展和延伸。電子銀行和物理網點是我行發展業務、拓展客戶的重要渠道。加快發展電子銀行和自助渠道是提升核心競爭力的需要。目前對山東銀行來說更具有現實意義:壹是山東省縣域經濟相對發達，城市化進程加快，而建行在經濟發達縣鎮的網點覆蓋相對不足，需要通過發展電子自助渠道來提高營銷網點覆蓋；二是銀行櫃臺交易量系統位居前列，基層銀行反映強烈的櫃臺壓力問題，櫃員操作壓力影響了銷售精力和對客戶的服務質量。深圳分行電子銀行渠道的交易量是櫃臺渠道的3.5倍，這表明電子銀行已經成為商業銀行發展業務的主要渠道和相互競爭的主戰場。因此，應通過客戶識別、流程優化、產品創新、價格優惠和營銷激勵等手段，加快櫃面業務向電子自助渠道的分流和轉移。河南鄭州南環支行和河北獻縣支行為該行加快發展電子銀行業務提供了寶貴經驗。當務之急是從主要利用櫃面渠道向利用櫃面、電子銀行、自助渠道發展業務轉變。
在做好客戶分流的同時，需要依托櫃面渠道，在服務高端客戶上下功夫。營業網點是銀行提供差異化服務的最有效渠道。面對面的交流有助於提高單個客戶的忠誠度。應充分利用OCRM和ACRM系統，考慮客戶的財富和預期增長，明確網絡經理、客戶經理和個人業務顧問維護VIP客戶的責任，加強客戶細分和差異化服務。
第四，在客戶服務上，要從註重客戶滿意轉變為客戶滿意和員工滿意並重。
“顧客是上帝”，“顧客是衣食父母”。客戶是建行業務產品的供應商，也是利潤的來源。客戶滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創造力。客戶滿意度當然很重要。但“優秀的銀行來自優秀的服務，優秀的服務來自優秀的員工”。建議從“需求層次”的角度探討如何提高員工滿意度。根據需求層次理論，人的需求分為生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，這在壹定程度上反映了人類行為和心理活動的* * *同壹規律。提高員工滿意度，需要關心員工的成長發展，給想幹事、能幹事、成功的員工施展才華的機會，讓懂經營、善於管理、有想法、勤於開拓的優秀人才脫穎而出，讓他們發展的熱情、謀發展的熱情、促發展的熱情產生出來，努力實現企業與員工的和諧。
五、在管理模式上，要註重調動基層銀行的積極性，調動條線和基層銀行兩方面的積極性。
在堅持分級管理、發揮基層銀行作為客戶營銷服務基礎網絡重要作用的基礎上，吸收條線管理優勢，進壹步完善專業化、集約化、矩陣式管理體系，充分調動和發揮兩個積極性。
壹方面，要進壹步加強內部協調聯動，按照專業集中的原則，聚集高素質人才的專業特長，發揮集中管理的優勢，直接經營特色產品或具體業務，為客戶提供專業服務。以科學合理的職責分工、業務流程和考核機制分擔基層銀行的業務發展壓力，避免在過大的發展壓力下弱化基礎管理導致業務經營變形。條件成熟時，可將專業中心評定為利潤中心，並賦予相應的管理權限；在條件不成熟時，要對其業務量、效率、質量、成本進行考核，同時賦予其必要的職能權限。同時，進壹步強化市級分行作為個人業務整體運營主體的職能作用。
另壹方面，基層銀行的客戶經理和櫃面人員作為客戶服務的直接提供者，可以直接、便捷地獲得與客戶接觸的各種市場和客戶管理信息，可以隨時把握營銷時機。所以基層銀行的主動營銷還是不可或缺的。要繼續調動和發揮基層營銷服務客戶的積極性，加強而不是削弱基層營銷服務客戶的觸角，堅持“兩條腿”走路，發揮各自優勢，提高市場反應速度和服務水平，共同開拓市場。
六、在機構布局上，要從以中心城市線為重點向以中心城市線、縣鎮經濟和城鎮化建設為重點轉變。
重點區域帶動戰略是建行整體發展的重要戰略之壹。省會城市、中心城市銀行、強縣支行等重點區域的率先發展具有全局性戰略意義，要持續推進，加大推進力度。同時，非中心城市銀行和非強縣支行加快發展的任務並不輕松。目前，城鎮化推進和城鎮化建設已經成為國家戰略，這壹進程的推進蘊含著巨大的財力和商機。基層銀行需要隨著國家政策的發展調整戰略部署，及時調整區域發展戰略和渠道布局策略，合理布局，科學規劃，跟上國家經濟發展、城鎮化和城市化建設發展的步伐。有數據顯示，城市化將是長三角、珠三角、黃河三角洲等經濟區域未來20年甚至更長時間新的經濟增長點。誰占據了這個市場，誰就在未來的競爭中占據了主動。建行浙江省分行在全國建行系統率先成立新農村金融服務部，浦發銀行在鄒平縣成立村鎮銀行，都是有力的例證。
將城鎮化與二三線城市建設和城鎮化通道合理布局結合起來，未雨綢繆，抓住機遇。前幾年建行在欠發達縣鎮的分支機構很多，現在情況變了。壹些強縣鎮人口密集，經濟活躍，現金流充裕，可以考慮重入。對於這些地區的渠道建設和布局，要充分考慮現代消費群體的行為習慣。不壹定要簡單的建壹些物理網點，可以設立自助銀行，可以引導客戶使用網上銀行、手機銀行等新的服務方式和渠道發展業務。
合規發展是打造高端客戶首選銀行的前提和基礎。因此，要把合規放在更加突出的位置，確保業務發展建立在嚴格內控和規範管理的基礎上。堅持“內部控制優先”的原則，使內部控制貫穿於銀行業務的所有操作流程，覆蓋到所有部門和崗位，覆蓋到所有環節的風險點，形成“時刻遵守規則，事事遵守規則，處處遵守規則”的良好職業習慣。在確保安全合規經營的前提下，努力打造高端客戶的首選銀行。