對於客戶來說，他們買的不是產品本身，而是產品提供的好處，或者是壹些問題的解決方案。信用卡不僅僅是壹張卡，它包括三個層次:核心產品、有形產品和贈品。核心產品就是我們說的先消費後還款的信用卡。有形產品當然是指信用卡的外部設計，而附贈產品則是信用卡的免息期或者特約商戶的壹些優惠特別條款。
從信用卡產品的三個層次可以看出，它具有不同於普通商品的特點。信用卡要註意資金的提取，自己的流通會保護自己的利益。
服務
信用卡屬於服務業，具有服務業的產品特征。首先，服務產品具有體驗經濟的屬性，客戶貢獻的最大化來自於客戶自身的滿意度和對服務的重復消費。其次，服務難以標準化，具有標準化的異構性或可變性的特點。最後，由於服務的無形性，普遍缺乏專利保護，容易被復制，造成市場競爭過於激烈。
高科技
有業內人士認為，信用卡應該屬於it行業，而不是金融行業。信用卡是以信用為核心的各種信息的組合。通過卡片設計、信用額度、利率、年費、免息期、促銷計劃的不同組合，可以生產出上千種產品。信用卡的發行、風險控制和客戶數據處理涉及很多技術。
風險
由於信用卡的技術特性，產品實體和消費環節容易出現偽造、冒用、惡意透支等問題。
兼職
信用卡業務涉及發卡行、收單銀行、特約商戶、信用卡組織等諸多關系。信用卡業務的運營是運營系統、社會征信系統和發卡渠道良性互動的結果。由於信用卡的特殊性，從現代營銷理念來看，信用卡營銷是指通過激發和挖掘人們對信用卡產品的需求，設計和開發符合持卡人需求的信用卡產品，並通過各種有效的傳播手段，使持卡人接受和使用這壹產品，從而獲得其最大的滿意度，實現經營者的目標。
包括內容
編輯
持卡人的需求
信用卡作為信用支付工具，具有轉賬結算、現金存取、消費信貸等功能。，方便了人們的日常生活和經濟往來，滿足了持卡人對完整、方便、快捷的轉賬支付的需求，也可以滿足持卡人對信用消費即個人消費信用的需求。在當前經濟增速放緩、內需不足、國家鼓勵消費拉動內需的市場背景下，持卡人的需求是多樣的。因此，就信用卡的營銷而言，發現並努力滿足持卡人對信用卡的需求，就成為其營銷活動中的首要任務。
社會交換過程
交換是營銷理論的中心。信用卡營銷的核心是提供能夠滿足持卡人和特約商戶需求和願望的信用卡商品和服務，在公平合理的原則下進行交換和交易，實現交易各方的滿意，最終完成信用卡營銷活動。
整體營銷活動
現代營銷觀念強調營銷活動的整體性，也就是說，不能把營銷僅僅理解為推銷或促銷，或者看作是壹時的應急工作，而應該看作是壹項長期的、徹底的、細致的、全局性的工作。因此，信用卡營銷的手段應包括市場調研、市場細分、目標市場選擇、市場定位、產品設計開發、產品定價、渠道選擇和促銷組合的操作等。
客戶滿意度
在社會主義市場經濟不斷發展的今天，越來越多的企業不斷地把“顧客滿意”放在壹切工作的首位，並把它作為自己的經營宗旨。顧客滿意之所以越來越受到企業的重視，是因為越來越多的企業看到了壹個鐵壹般的事實:只有顧客滿意了，顧客才會成為回頭客，忠誠的顧客，市場份額和合理的利潤才會滾滾而來。
市場戰略
編輯
策略分類
在信用卡營銷領域，有許多相關的營銷策略，如價格營銷策略、大眾營銷策略、品牌營銷策略等。在壹定條件下，這些營銷策略對信用卡的營銷起到了積極的推動作用，但不可避免的是，上面提到的這些營銷策略也會導致低價競爭、低效重復、品牌差異化低等問題。這些往往是信用卡營銷的特殊性造成的，這壹點在前面的討論中也有涉及。
成功的營銷本身就是人和商品的完美結合，信用卡營銷也不例外。然後本文著重從人與人之間的關系營銷和商品需求與需求之間的長尾營銷來探討我國信用卡營銷的戰略問題。關系營銷是長尾營銷的前提，長尾營銷是關系營銷的補充和深化。
(壹)信用卡關系營銷策略
意義及其重要性
關系營銷是企業與客戶、企業與企業之間的雙向信息交流。這是雙方的共同利益。
信用卡營銷
目標營銷活動；通過控制反饋持續改進產品和服務的管理體系。關系營銷將營銷活動視為企業與消費者、供應商、經銷商、競爭對手、政府機構和其他公眾之間的互動過程。
關系營銷的邏輯很簡單，無非是雙方或多方有意識地發展和維持壹種信任的、持續溝通的關系，而不是斷斷續續的溝通關系。正是從這樣壹個簡單的邏輯出發，關系營銷對營銷學科產生了重要影響，引發了營銷的壹個重要變革，即從原來的交易型營銷向關系導向型營銷轉變。20世紀80年代，貿易營銷側重於個人銷售。90年代後，關系營銷專註於單壹客戶，試圖在客戶和公司之間建立長期關系。這種變化的結果是營銷的定義側重於關系，從前面提到的營銷定義的變化不難證明。
在本文所研究的信用卡營銷領域，由於其多方參與的特殊性，關系營銷的重要性更加突出，不僅是傳統的銀行與客戶的關系，還有特殊商戶的加入，使得關系營銷的內容更加復雜，問題更加突出，值得我們認真分析和研究。
進行關系營銷
我們已經明確了關系營銷的基本含義，那麽在信用卡關系營銷中，主要有三種關系需要營銷。自上而下，首先是發卡行對分行、分行對基層客戶經理的營銷，其次是核心環節，即客戶經理對客戶的營銷，最後是發卡行如何營銷預期的特約商戶。當然，這最後壹個環節往往是壹個雙向選擇的過程。
(1)發行人內部關系營銷
目前中國信用卡市場有壹個“毒瘤”，無效卡、睡眠卡太多。為了搶占市場，各大銀行給了壹線客戶經理更多的任務。激烈的市場環境、繁重的任務壓力、缺乏有效的監管導致信用卡市場投機行為泛濫，無效卡、睡眠卡充斥整個市場。發卡成本從幾十元到幾百元不等。大量的睡眠卡和無效卡，因為投機取巧的行為，造成了整個銀行卡行業巨大的資源浪費。如何提高客戶質量，降低發卡成本，是每個銀行面臨的重大課題。這就涉及到壹個指令的發出者和接受者之間能否形成良好的互動關系的問題。
營銷渠道是壹系列相互依賴的組織，致力於促進產品或服務的使用或消費。我們經常把營銷渠道比作壹個鏈條，由制造商、渠道中間商和終端客戶組成。我們想象壹個自行車鏈條。如果這個鏈條只是用壹個鉚釘連接的兩個環節，那就比較難弄斷了。但是如果這個鏈條很長，用多個鉚釘連接起來，就容易斷很多。因為每壹個環節都有可能斷開，環節越多，斷開的概率越大。營銷渠道就像自行車鏈條，每壹個契約關系都像鏈條上的鉚釘壹樣把兩個環節聯系在壹起。這樣的環節越多，可能的目標偏差就越大，營銷效率就越低。
傳統信用卡營銷渠道鏈條普遍較長，從總行到壹級分行，到二級分行，到支行，到網點，最後壹級是壹線客戶經理。如此長的渠道鏈可能導致渠道成員目標偏差的可能性，營銷效率可能降低。
總行希望提高營銷效率，具體來說就是希望信用卡的凈增量大，消費交易總額高。這是我們的集體目標，也是渠道鏈最頂層的目標。我們把這個目標定為總量，每年信用卡的凈增額要達到壹定的量，消費交易總額要達到壹定的量。然後我們將這壹數額分解到壹級分行。這段感情好像沒什麽問題。我們再來看渠道鏈底端最後壹環的目標。如果我是壹家分行的客戶經理，每年都會接到壹個任務，假設我要發卡100張。這是我的目標。我的目標是增加100張卡。在總行層面，目標仍然是凈增量或者交易量，到了壹線員工，只有新增量(新增量減去年卡銷量就是凈增量)。新增額和凈增額不是同壹個目標，只是其中有偏差，而交易額這樣壹個對總行來說很重要的目標，在壹線客戶經理的考核中完全沒有體現出來。至少可以看出總行和壹線客戶經理的目標是不壹致的。這種目標的不壹致會導致營銷渠道效率的降低。同樣，因為目標不壹致，缺乏有效的監督，也會出現機會主義行為。
(2)發行人與客戶的關系營銷
按照關系營銷的含義，發卡行和客戶必須積極進行有益的互動和溝通，營銷將不再是簡單的辦卡和發卡行為。
與客戶的關系營銷應該說是國內信用卡關系營銷中最好的，也是比較容易產生的環節。總的來說，是在以下幾個方面進行的。
首先，廣泛分布，主要指五大國有銀行，網點多，分布廣，與老百姓生活密切相關。這些網點的存在使得與客戶的溝通變得非常容易和必要，而其他股份制銀行往往利用自身的價格優勢，在經濟發達地區構建自己的客戶關系網絡，也取得了有益的效果。
其次，滿足客戶的特殊需求，如交通銀行的蘇寧電器聯名卡，在滿足客戶透支消費的同時，還可以與聯名卡商家推出壹些特色服務，通常以積分的形式轉化為客戶喜歡的產品，再返還給客戶，這樣可以說是增強了發卡行與客戶的經濟往來，而頻繁的經濟往來又可以增進情感交流。
第三，對於優質客戶的培養，雖然用戶群的規模是發行方盈利的前提，但隨著競爭的加劇，規模不再是未來盈利的保證。所以。開發更多新客戶的想法逐漸被為客戶提供更好的產品和服務的想法所取代。例如，交通銀行的OTO采用了客戶經理與客戶壹對壹的服務形式，增加了客戶忠誠度，並在優質客戶與發卡機構之間建立了穩定的互信關系。
第四，壹定程度上進行交叉營銷。目前常見的形式是銀保合作或銀證合作，讓客戶切身體會到與發卡行建立良好關系後，不僅可以解決銀行業務，還可以為證券、保險領域的投資打下良好的基礎。此外，五大國有銀行也在代理大量的收付業務。這些服務雖然利潤微薄，但也從另壹個方面提高了銀行的知名度和美譽度，使得客戶願意與這類銀行進行深度合作。
(3)發卡銀行的外部關系營銷
所謂外部關系營銷，主要是指發卡行和特約商戶之間的營銷問題，加強雙方的信任和理解，讓更多的商戶支持使用信用卡，也可以通過信用卡給商戶帶來收益。然而，在中國，外部營銷有其特殊性。由於中國銀聯的介入，不同於萬事達、Visa等非營利組織，使得信用卡在中國的外部關系營銷更加復雜。
中國銀聯首席研究員林采宜博士透露，截至2005年7月底，全國受理銀行卡的特約商戶約34萬家，僅占全部商戶的3%。到2006年，比例有所上升，但仍不到10%。發達國家普遍高達90%。
目前，許多評論指責POS的數量、整體質量和服務水平嚴重影響了我國銀行卡營銷業務的發展。本文認為要透過現象看本質。如果刷卡消費能給商家帶來比現金交易更多的利潤，相信所有商家都會毫無輿論地爭當優秀特約商家。問題的關鍵在於成為特約商戶是否能增加商戶的利潤。不會，因為銀聯的自然壟斷還是夾在銀行和特約商戶之間，所以形成銀商糾紛和商戶罷工的根本原因。
《銀行卡管理辦法》規定，商業銀行應當按照以下標準向商戶收取結算手續費:賓館、飯店、娛樂、旅遊等行業不低於交易額的2%，其他行業不低於交易額的1%。從特約商戶來看，由於市場競爭激烈，商業服務企業壹般毛利水平在5%左右。如果用銀行卡結算，必然會刷走1%-2%的營業收入，必然會遭到商家的抵制和排斥。但發卡行無法約束特約商戶的收銀員做出任何不利於信用卡消費的行為。如果發卡行和持卡人形成壹級市場(即發卡市場)，那麽持卡人和特約商戶形成二級市場(即消費市場)。只有三者協調有序，信用卡市場才能健康發展。目前發卡行、持卡人、特約商戶、中國銀聯都不願意放棄既得利益，相互之間無法建立合作關系，更談不上互信互利。