(3)創立日本技術研究產業公司的田中純壹郎，從來沒有想到自己的兒子會接手他的生意。他有他的經營理念:“家庭歸家庭，事業歸事業”。他覺得自己需要讓位，所以在創業25年後，他把自己的事業交給了川島。為了讓路，他甚至用眼淚勸他的弟弟，公司的董事總經理，壹起退休。
松下幸之助對山下俊彥的使用也是壹個很好的例子。山下俊彥曾經是壹名普通員工，才華出眾，對公司內部因循守舊的弊端看得很準，決心改革。松下幸之助發現了他的才能，認為他是松下家族中找不到的傑出人物。所以他不顧家庭背景，擠過人群，用了山下俊彥。山下成為總經理後，也有了松下幸之助的遺產。在擔任總經理的第二年，松下的經營狀況迅速從最初的“防禦性”經營轉變為主動進攻狀態。1983年，松下的總利潤達到18911億日元，幾乎是山下俊彥剛剛上任時976.8億日元利潤的兩倍。2.建立激勵機制(1)支付高薪，激發員工工作熱情。好公司給員工的工資比較高。給員工發高工資是經營者的職責，也就是說讓員工活得更幸福是穩定員工的基礎。成功公司支付的報酬通常是所在行業中最高的。這並不是因為他們成功的運作才能夠支付高薪，而是因為他們意識到提供最高的報酬是吸引員工的有效途徑。英國的穆勒家具公司集團(MFI)在這方面做得很成功。德裏克，集團的老大？6?1獵人早就意識到，很多人不能被更多的金錢所驅使。他們認為個人自我價值的實現比物質獎勵更重要。除了給員工發高薪，所有員工包括清潔工和業務員都納入壹個部門獎勵計劃，每周壹上午公布每周盈虧賬目。這種做法增強了員工對工作的濃厚興趣，MFI從壹個不知名的小公司發展到全國65438家。(2)細分晉升級別、晉升結構薪酬體系不合理是員工“跳槽”的原因之壹，但不壹定要提高所有員工的薪酬才有吸引力。密歇根大學工商管理學院戴爾教授？6?1沃爾克說:“人們常常以為是錢，其實不是。員工會在壹段時間內關註薪資，但如果員工對工作失去興趣，單靠錢是不可能留住的。”很多員工離職是因為看不到晉升機會，所以細分晉升級別和晉升結構就顯得尤為迫切。這樣做最大的好處就是他們不用等管理崗位空缺就可以升職。比如美國胡尼根公司銷售部的鮑爾，曾經因為工作認真而受到老板和同事的表揚。在他內心深處，他壹直渴望得到提升。不幸的是，公司裏沒有空缺的職位。鮑爾的上司得知這壹情況後，對員工進行了重組，讓鮑爾承擔了壹項需要幾個月才能完成的特殊任務。(3)給員工的福利應該是增加的，而不是減少的。以任何理由降低員工已經實現的福利水平，都會讓企業領導失去威信，並造成其他不良後果。美國瑪麗？6?1凱公司總裁瑪麗？6?1凱早年受雇於壹家公司。在某州壹次修改提成的會議上，老板面對近50名銷售經理宣布，從現在開始，他們從公司拿到的2%降為1%，另外的1%用禮品代替，比如鐘表、收音機、錄音機等，並強調吸收培訓的人越多，能拿到的就越多。妳知不知道連妳原來給我們的2%都不夠？妳把我們的切成兩半，然後給我們這些不值錢的東西。妳認為我們是白癡嗎？”說完，他怒氣沖沖地離開了辦公室，其他銷售人員也跟著走了，50個人都走了出來。老板不得不提前飛回總公司。周末，他重新安排了銷售提成，回到原來的2%抽成方式，得到了另壹個區參與者的熱烈贊同。但是，公司在那個州的主要銷售力量(50人)沒有壹個回頭的。(二)為員工提供優良的工作環境壹個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境是每個人都夢寐以求的，也是激勵員工積極工作的條件之壹。漢高是壹家化學公司。為了提高員工的工作環境質量，為員工提供了空調新風和淋浴房，每天中午還為全體員工提供了豐富的午餐。為了讓員工有安全感，建立了大量安全性高的標準設施，並有專門的部門負責，如醫務部、工廠警衛等。公司還定期檢查各種安全設施，測量環境汙染、水質問題、噪音等。，並且每年免費檢查員工身體壹次。這些措施對公司的穩定發展起到了輔助作用。(3)為員工提供充分的發展空間和表現機會1。為員工提供充分的發展空間。在薪酬和職位都封頂的情況下，如果壹個總經理幹得好，企業又沒有合適的更高職位提拔他，企業就應該給他提供發展空間和施展才華的機會，比如鼓勵他下海，給他提供資金、技術等方面的支持，或者實行股份制，用股份的誘惑來吸引員工。
2，不能插手。有很多能力很強的企業領導，壹個人可以做幾個人的工作。企業領導要下屬承擔壹定的責任，就要賦予下屬相應的權力，而他是否敢於放權，是衡量壹個領導用人藝術水平的重要標誌。如果領導什麽事都親力親為，放權後又經常幹預和指手畫腳，必然導致管理混亂。另壹方面，下屬會因為沒有獲得必要的信任而失去工作熱情。皮埃爾？6?1卡丹看人很有眼光。比如在北京籌建美心餐廳的時候，他就派了兩個全權代表，各有特色，各有所長。為了表示對他們的充分信任，卡丁規定兩個人同時簽名的所有東西都和卡丁本人簽名具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，兩人配合默契，效果極佳。(四)建立嚴格的管理制度，樹立現代營銷理念，是保證員工穩定的基礎。運營人員要有“全員運營”的理念。還記得朱三總裁吳炳新曾經在他的15大錯誤總結裏說過:“很多基層部門揮霍無度，從總部拿了很多廣告費，還拿回扣……”。壹方面說明員工素質低，另壹方面恐怕是“企業屬於妳老板，不屬於我們員工”的觀念在作祟。治標不治本。為什麽朱三的基層員工會有這種想法呢？企業在這裏扮演什麽角色？“世界500強”普遍奉行“所有員工都是經營者”的理念，他們認為“我是大老板，員工是小老板”。人們會在這種“榮辱與共”的企業裏努力工作，不會整天想著怎麽辭職。2.專人管理人力資源企業的發展在於人，人力資源管理是企業所有管理環節中最重要的壹環。大多數成功的公司或大公司都會在內部設立人力資源部門，指派專人管理和監控人力資源，為企業的發展提供人力動力。3.有壹個有效的老板，老板是否有效，直接影響到壹些有才華的員工的工作情緒，是業績好的員工離職的誘因。孫投資公司人力資源部負責人瑪麗？6?1斯蒂爾說:“我們沒有充分意識到留住老壹批管理者的影響，他們對公司貢獻甚微，幾乎不知道如何發展、輔導和激勵新員工。所以，他們可能是業績好的員工離開公司的原因之壹。”為此，孫公司正逐步將他們調至非管理崗位，並有提成。這種工作能揭示出業績的不佳，他們只能得到相應的“補償”。企業必須有壹個有效的“老板”，而這些老板也應該有壹些有效的“小老板”，因為這是抑制員工流失、引發企業危機的重要因素之壹。4.當發現員工準備跳槽，可能帶走公司機密時，要有壹套好的對策，避免給公司造成嚴重損失。美國國際管理咨詢公司的老板麥科馬克有壹次發現壹個高級員工準備跳槽，打算帶走他經手的壹些客戶、文件和機密信息。麥科馬克花了大約兩周時間保護自己，然後派他去底特律出差。這壹天，公司換了所有的鎖，拿走了他的文件和記錄。他回來後，公司馬上讓他離職。麥科馬克的智慧將公司從壹場“災難”中拯救了出來。5.采取措施防止競爭對手挖“墻角”。如前所述，人有五種需求。企業只要滿足員工的五種需求，不給競爭對手可乘之機，就能保住員工，消除員工流失可能帶來的隱患。6.約束國外離職員工的壹些行為。員工離職後的行為往往會受到壹系列法律的制約，比如合同法、就業法等，同行之間也有壹些不成文的規定，比如管理人員離職後壹定年限內不能經營同壹個行業。同時，原單位會對管理人員在此期間的損失進行壹定的補償。這種做法值得借鑒。(五)企業應切實實施“以人為本”的管理。企業是由人組成的，管理和經營都要以人為本。美籍華人科學家、企業家王安在美國波士頓創辦了舉世聞名的“王安電腦公司”。經過40多年的努力，現在已經擁有3萬多名員工，600美元的投資擴大到30多億美元，讓他擁有了榮譽、地位和6543.8+06億美元的巨額資產。在人力資源管理方面，他認為公司是由人組成的，能否發揮每個員工的積極性關系到公司的成敗。在具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需求，實施不同的管理方式:他把設計開發產品的工程師、科學家視為公司的靈魂，給予他們特殊的禮遇以示尊重，甚至特別註意用詞，不用“雇傭”之類的字眼；對於壹個有創造力的技術人員來說，即使他有不能容忍的錯誤和缺點，或者傲慢自負，或者相互對立，王安也會和他們搞好關系，讓他們明白公司最了解和理解他們的貢獻。這種做法調動了員工的積極性，王安公司也取得了很多優秀的成績。1.充分信任下屬。信任是力量的源泉，是留住人和員工的基礎，是企業發展的保障。神谷正太郎曾在美國通用汽車公司工作。日本豐田汽車公司創始人豐田章壹郎看中了他的銷售天賦，邀請他擔當汽車銷售的重任。神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高於“豐田”的優厚待遇，在“豐田”的銷售部找了壹份工作。由於豐田章男對他的極大信任，神谷正太郎竭盡全力致力於汽車銷售。豐田章男去世後，為了報答豐田家族，他推薦長子豐田章壹郎學習銷售業務。他對待張壹郎就像對待自己的兒子壹樣，體貼又嚴厲。在神谷的精心培養下，張壹郎很快從豐田副社長升任社長。2.愛員工，愛自己的員工，是經營者的根本。壹個優秀的企業家，只有讓員工意識到自己存在的價值，有足夠的自信之後，才能和員工有壹個內心* * *健全，才能發展自己的事業。東芝的成功秘訣是“愛員工”。70多歲時，他走訪了東芝在全國各地的公司和企業，有時甚至坐夜車到企業現場參觀。即使是星期天，他也會到工廠各處轉轉，與保安和值班人員親切交談，與員工建立深厚感情。他曾說:“我非常喜歡和我的員工互動。不管是什麽樣的人，我都喜歡和他交談，因為我可能會從中聽到很多有創意的語言，並從中獲得巨大的收益。”有壹次，他在去東芝Higiro工廠的路上遇到了傾盆大雨。他趕到工廠，和沒有打傘站在雨中的工人交談，鼓勵他們，反復講“人最寶貴”的道理。工人們非常感動。他們圍著屠光復，認真聽他的每壹句話。說完，塗光富的身上已經濕透了。當他準備乘車離開時，激動的女工們突然圍住了他的車。他們拍著窗戶喊道:“總統，小心別感冒了！照顧好自己！更好地工作。妳放心，我們會努力的！”面對這壹切，塗光富淚流滿面，在以後的工作中更加愛自己的員工。3.善於聽取員工的意見或建議。瑪麗嗎？6?1凱的工作方式給我們提供了壹個很好的範例。在她的公司，無論員工有什麽委屈和困難，都可以直接向她申訴和反映。她必須花時間和他們見面，仔細傾聽他們的談話，幫助他們解決問題。她接受並采納了許多員工的建議。這種做法充分發揮了員工的積極性和聰明才智，在她的幫助下，普通員工也脫穎而出，成為了瑪麗？6?1凱的得力人員。日本索尼公司總裁森田壹直與同事保持著密切的合作關系和聯系。森田幾乎每天都和員工壹起吃飯，經常聊天到深夜。有壹天，他看到壹個年輕人壹臉愁容，很不高興，就勸他說出心裏話。喝了幾杯酒後，年輕人最後說:“在我來索尼之前，我認為這是壹個很棒的公司，壹個我願意為之做出貢獻的企業，但事實上，像我這樣的初級員工只能為這個辦公室的負責人服務。”他代表索尼，但他是個傻逼，我做什麽都要經過他。我感到非常失望。”這句話在森田的耳邊敲響了警鐘，他意識到公司很多員工可能都有這樣的想法。於是，他在公司辦了壹份周報，把空缺的職位以廣告的形式公布出來，讓員工找到壹份他認為勝任的工作，他的能力和積極性得到充分發揮。但是我真的像森田壹樣想的太少了，做的就更少了。4.理解員工的理解是人的壹種自然欲望。人壹旦被理解，就會感到極大的欣慰，也會付出各種代價。前面說過，王安很懂用人。有壹次，壹個學對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃和他幾個月前達成的暑假租房協議沖突很大。王安當即表示，如果他的個人計劃因為對數計算器而被打亂，他可以用自己的別墅度假。這讓工程師深受感動。為了研究這個項目，他不僅沒有去別墅，反而把整個假期都用上了。5.關心員工的人最大的願望就是能得到真誠的關心和重視。企業家如果能真誠關心員工，就能達到讓員工願意為自己赴湯蹈火的效果。關愛員工要從兩方面入手，壹是關愛員工家庭，二是關愛員工自身。
(1)關愛員工家屬瑪麗？6?1凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是後備力量。1983，她得知公司壹個機械師的哥哥得了致命的癌癥，於是給他寫了壹封信，信中有壹首詩，鼓勵他振作起來，勇敢面對死亡。瑪麗嗎？6?1凱的做法讓機械師和他的家人非常感動。機械師曾說:“我的家庭是我的後盾。總統如此關心我的家庭。我將全身心地投入工作，以表達對總統的感謝。”(2)關心員工本身的亞瑟？6?1李維雇傭了壹個精力充沛的年輕人比爾來開發閉路電視。比爾壹上任，就壹頭紮進實驗室，工作了整整壹個星期。在工作最忙的時候，比爾40多個小時不離開實驗室，甚至還會請人吃飯。工作結束後，比爾在床上睡了壹天壹夜。當他醒來時，他壹眼就看到利瓦伊坐在他的床邊。利維拉著比爾的手說:“我寧願不做這種生意，也不願丟掉性命。搞研究的人沒幾個活得長，但希望妳能控制住自己。我很欣賞妳的用心，即使研究不成功，我也不會怪妳。”這些話極大地改變了比爾的心理。他不再只為工資和個人飯錢而工作，而是和Levi壹起把開發新產品當成自己的* * *事業。不到半年的時間，CCTV研制成功，為李維斯公司的進壹步發展開辟了廣闊的前景。美國Scantron電子電視公司總裁亞瑟？6?1李維創業初期，為了研究壹種新型顯像管，他聘請了羅森博士，這位國內首屈壹指的物理學家，也是電子掃描管的發現者。羅森博士非常欣賞利維，認為他在工作中高瞻遠矚，勇於進取，尤其是他平時對學者的關懷和照顧風格。這源於羅森自己的親身經歷。雖然羅森是壹個開放的物理學家，但他害怕黑夜和打雷。壹天晚上，狂風大作，雷雨交加，屋內斷電，到處壹片漆黑。羅森害怕得發抖，蜷縮在床上。利維冒雨跑進羅森醫生的房間，擁抱他，低聲安慰他。雷雨壹夜未停，李維陪了他壹夜。自從這件事發生後，當利維需要他的時候，無論條件多麽艱苦，羅琳都會主動為他效力。可見，激發員工的積極性，建立良好的關系，並不需要花費大量的精力，也不需要花費大量的金錢，給予優待。真誠的關心能讓員工真心服從妳的領導，願意為妳努力工作。這就是“士為知己者死”的道理。6.註意對待犯了錯誤的員工的態度。日本電氣公司對待犯錯員工的方法是“報而不發”，功過相抵。有壹次，情報部門負責人提供了錯誤的市場信息，導致企業領導決策失誤，使企業遭受重大經濟損失。總經理以為情報局長可能是“好馬溜了”，壹時判斷失誤。如果他被撤職，他會毀掉壹個人，所以他打電話給情報局長，告訴他處理這個錯誤，但沒有說如何處理。在以後的日子裏，情報長壹直在努力挽回自己失誤造成的損失，為企業決策做出了很多重要貢獻。總經理認為情報主管很能勝任他的職位，上次的失誤只是意外。他又給情報局長打了電話，明確告訴他，他的貢獻很大，本該受到獎勵，但因為之前的問題還沒有處理，所以獎勵他，不獎勵也不處罰。情報主管和其他員工對總經理的處理方式很滿意。對待犯錯誤的員工要采取適當的方法，不能魯莽，不能草率，以免給企業造成不應有的損失。7.不要輕易否定員工的才華。不要因為員工的年齡和學歷造成態度和價值觀的差異。我們應該根據員工的態度、流動性、知識技能和適應能力來制定晉升標準。不要因為壹個員工適應能力差，就在短時間內否定他的工作能力。人員“調動”引發的危機很多，管理方法也因企業的管理手段和策略不同而不同。但有壹點是相同的，那就是企業在抑制人員“調動”和管理由此引發的危機時，要尊重員工，以人為本，有自己的理解、獨到的見解和靈活的處理方式。