設計|托馬斯
制圖|張鵬飛
1970年，愛爾蘭銀行員工發起了為期6個月的罷工，但愛爾蘭人的生活並沒有像預測的那樣陷入停頓。認識顧客的酒保在罷工期間幫助人們兌現支票。今天，柏華也正在成為這樣壹個酒吧服務員。
“我們當時對產品沒有任何期望，覺得這個產品每天應該有30萬到60萬人使用，總共有500-600萬用戶。”項目剛立項的時候，花芽事業部的資深專家楊曉就去看過BRD(業務需求文檔)。
然而，短短四年時間，花壇的用戶數量已經突破1億，這和最初的想象不是壹個數量級。花壇的用戶中，1/3的用戶年齡在30-40歲之間，也是當前社會經濟貢獻的中堅力量。
花芽展現出的潛力遠遠超出產品的初始階段。從天貓、淘寶的交易工具，逐漸延伸到線下便利店、早點攤等日常消費場景。同時也嘗試向銀行等金融機構輸出自身的風控技術和產品能力，共同推動更大範圍的消費金融創新。
與此同時，作為壹個面向大眾的消費金融產品，柏華在經營上盡量克制。壹方面，花唄給用戶的額度不高，超過壹半的用戶額度在2000元以下；另壹方面，大部分花唄用戶對額度的使用是理性的，99%以上都能按時還款。
互聯網在原本定義明確的金融服務格局中創造了突出的壹部分，而柏華站在了這壹突出部分的最前沿，成為了中國很多人接觸的第壹個金融產品。在某種程度上，柏華進行了大規模的產品實驗，以找到消費金融與這個時代的最佳契合點。
柏華的設計初衷是為了覆蓋雙11支付高峰期可能出現的支付失敗。2015年8月，事業部總經理邵剛剛接手這個項目，等待她解決，至今仍被團隊視為最大的挫折。“今天每次花苑再上新聞，都會有怨氣。妳看他們已經做了默認的開場。”
在邵加盟花唄的三個月前，花唄團隊在支付寶的鏈接上做了快速開通的嘗試，大量支付寶用戶幾乎無意識地使用花唄進行支付。華遠計費當天矛盾爆發，當天客服電話幾乎被打爆，對快速開通印象不深的用戶紛紛表示不滿。
公司內部的疑問就更多了。在阿裏，花唄產品被設置為用戶體驗層面的反面教材，還獲得了2015爛草莓獎，主要頒給用戶服務差的團隊。因為這種輿論，華遠的很多業務壹度被認為不應該擴張，無法獲得推廣資源。
這次挫折讓柏華團隊意識到，做壹個互聯網產品不同於做壹個互聯網加金融的產品，後者需要保持更高程度的克制。通常互聯網產品的設計理念追求的是流程流暢，讓用戶的使用更加簡單方便。但互聯網金融產品需要驗證中斷流暢的支付體驗，才能保證用戶清楚地知道自己在進行壹筆金融交易。
接到投訴後，花唄團隊先下線並迅速打開，重新創建交互界面，增加驗證、密碼輸入等環節增強用戶感知，7個月改造了70個體驗功能點，但現有印象仍在發揮影響。“可能那個時候，不記得快速開過花壇的用戶會抱怨我用了花壇，但我沒開過。”楊曉說。
花唄團隊不僅需要向銀行和監管部門解釋清楚自己在做什麽，還需要讓用戶清楚花唄是壹個什麽樣的產品。這其實是兩個矛盾的方向。銀行和監管部門需要復雜的合規和風險控制體系，而用戶需要像傻子壹樣簡單使用。中間的結合點在於團隊如何帶著鐐銬跳得精彩。
在遭遇打擊後，華遠團隊意識到，要給自己找壹個合適的配樂——使命和價值觀。壹方面以價值觀為準繩衡量團隊的想法，避免類似情況再次發生；另壹方面，通過價值觀的輸出，瓦解人們對消費金融的過度警惕和刻板印象，建立相互間的默契和信任。
2015年，柏華第壹雙11，迎來用戶打開高峰，高峰過後，年輕用戶的活躍使用頻率持續快速上升。很多人開始找花，問自己為什麽沒有資格開。
“基本上每天30%的客服電話都在說這個話題。”楊曉回憶道。
從這種變化中，正在梳理業務的邵看到了銀行高凈值客戶之外的年輕人對消費金融的接受程度和需求。這些年輕人希望依靠自己認真的工作和生活獲得壹份基本的信任，享受相對公平、便捷、靈活的金融服務。
2016二月的壹天，馬雲和邵聊到花唄的時候，問了壹個問題:“如果妳覺得這個服務這麽好，有沒有可能讓所有人都享受到？”
壹下子，邵的思路就打開了——嘗試讓人們使用花壇，幫助用戶度過日常生活中最艱難的節點，成為底層的壹份子。“我們希望每個人都能得到公平的基礎金融服務。我們在想，有沒有可能從年輕人入手，做壹個真正能給普通人信任的產品。
讓更多人使用，意味著華遠要把金融專業做紮實，同時努力讓普通用戶對任何有知識門檻的服務環節和規則壹目了然。淘寶、天貓、線下商家使用支付寶支付時，用戶可選擇花唄，享受41天免息期。比如柏華為用戶提供分期還款和最低還款額功能，年化利率15.6%，利息的計算方法會在賬單中用白話解釋。
這正是柏華的團隊壹直希望實現的:當壹個人需要壹些錢來支持他做出改變時，柏華可以為他們提供壹種可能性。這個想法很大程度上來源於用戶的真實反饋。
客服助理第二的時候傾聽用戶的聲音是柏華團隊的固定機制。楊曉在做客服助理的時候接到了壹個電話。對面是壹個口音很重的男聲，聽起來很年輕。她問能不能寫壹份保證，保證自己再也不逾期，以便獲得重新開花店的機會。
“他告訴我，我用了妳們的產品，經濟周轉出現問題，沒有按時退貨。然而，在小企業中，妳不能在其他地方借錢。妳的產品對我很重要，而且很方便。妳能原諒我嗎？”當楊曉回憶起那天的情形時，又有壹種遺憾。“我在電話裏壹直跟他說對不起，但是真的忍不住了。”
楊曉後來查到了這個用戶的還款記錄:總額1，000元，負債9000多元。31天，還款金額11次，還款金額從200元、500元到1，000元不等。31天後，債務全部還清，逾期壹天。
因為有了這樣的經驗，楊曉開始推動快速開通最低還款額功能。該功能的實現是壹個非常復雜的過程，不僅與貸後還款相關的各種計息對賬邏輯需要重組，大量的前端和後端系統也需要改造。
20多個人被關在壹個小房間裏，從早到晚，在黑板上畫壹版又壹版。“每次我以為所有的問題都解決了，過兩天就會發現新的場景。原來的邏輯行不通，我需要走進那個小房間，重新開始。”
就這樣，花了三個月的時間梳理邏輯和規則，團隊又花了三個月的時間進行灰度測試，然後上線了最低還款限額功能。
“我們只是幫用戶往前走了壹點點，但畢竟還是金融產品。它有專業的規則，我們不可能提供以前拿不到的大額貸款。”華遠事業部品牌與用戶心智負責人周偉說。目前柏華家庭平均消費在700元左右，超過50%的用戶額度在2000以下，超過30%的用戶額度在1，000以下。
“賺壹千塊錢，就做壹千塊錢，抹掉很多可能性。我們提供少量的錢，給人們更多的時間和靈活性來解決他們的需求，然後他真誠地回報，我們真誠地相信他。”周毅認為，這樣的過程是可能的。
整個2016，華遠團隊壹直圍繞這個定位在提升體驗，讓體驗更適合沒有產品體驗的用戶，拓展使用場景。當年的雙11之後，能理解花唄模式的用戶基本都被打開了，花唄成了用戶口中的“搶錢神器”。
後來團隊成員出去逛街吃飯，會發現年輕人向叔叔阿姨推薦使用花唄，但如何讓更多人得到消費信貸服務，成了大家的新課題。能否通過給壹些小額度，開始建立用戶和花唄的基礎關系，在不斷使用和了解的過程中完成用戶的成長？
2017年初，柏華開始了這樣的嘗試。這些用戶壹開始會被給予50元的超小額，金額會結合用戶的使用和還款情況通過風控系統進行調整。
“其實用戶的消費行為和習慣壹直在變，對產品的需求也在變。借助新的技術手段，我們的產品可以與用戶實時、高頻互動，通過智能風控系統降低不良率。只有這樣，我們才能提供不同的服務。”楊曉說道。
某種程度上，柏華也是壹種嘗試，旨在證明科技能力可以讓普惠金融產品以更合理、可控、更創新的方式服務於無法服務的人群。基於匹配的風控模型，可以信任無法證明自己信用的人，通過小額信用實現互動，形成信用增長，管理自己的資金額度。
事實上，在使用迷妳花園後，60%的用戶會選擇在開業當天補充信息，80%的用戶會因為良好的使用記錄而在壹個月後獲得額度的增加。柏華的團隊認為，中國大多數人沒有信用記錄並不意味著他們沒有信用，這是柏華選擇“信任”的出發點。
然而，作為壹種基於互聯網的創新消費金融產品，總有壹種問題不可避免地產生——讓大多數人獲得低門檻的服務是否會無限縱容人們無節制的消費？
在產品研發過程中，互聯網背景的員工與金融背景的員工的融合，也表現出傳統金融行業規則與互聯網創新的沖突，但這種拉動成為了花芽團隊最大的財富。有金融背景的人註重風控，謹慎，會考慮很多因素，而有互聯網背景的人喜歡追求極致的用戶體驗，往往會忽略風險的存在。柏華團隊通過金融背景和互聯網背景兩個人的碰撞，找到產品創新和風險控制的平衡點，在做好產品的同時保持克制。
“在今天做很多產品的過程中，我們風險團隊的同事其實是相當嚴格的。我們的業務是探索市場，把我們從他的位置上拉回來。”邵說，在增加功能和給予配額時，花園保持了相當大的克制。
現在，每當到了提醒用戶還款的時候，支付寶官微只需要發出三點，用戶就會在下面回復:“好了，請退下，我已經還錢了，不要催我。”周毅稱用戶和關偉之間的這種互動是每月壹次的聚會，是壹種巨大的默契。
這背後是借貸消費觀念越來越被接受。2014年以來，信用卡平均消費從2500元左右下降到1000元左右，但信用卡平均消費壹直在增加，說明在大額支出的場景向小額消費普及的同時，信用卡的消費頻率也在增加。
2017年，國人消費信心創近10年新高。新華社對44個城鎮近10000名消費者進行了調查，約80%的受訪者認為未來5年家庭收入將大幅增加。同樣是2017年，中國居民短期消費貸款繼續高速增長，同比多增1.2萬億，余額增速從年初的20%攀升至年末的38%。
我們對“居民借貸消費習慣遠不如歐美國家”的印象，這幾年也有了很大的改變。海通證券的研究數據顯示，2017年末，美國消費貸款占消費支出的比重為28.8%，中國為26.7%。2017年末，美國居民短期消費貸款占可支配收入的比例約為25%，而中國接近19%。
正如北京大學光華管理學院金融系副教授唐雅所說，中國的金融和消費市場的特點是新技術、新壹代和新結構的疊加。互聯網技術和大數據驅動的新金融將改變之前市場的“金融抑制”現象。柏華是這種新金融的典範，它有助於促進消費增長。
《周易》很難壹下子概括出花蕾出現在什麽地方。當她在社交媒體上關註到與花唄相關的內容時，她覺得花唄是壹個幫助用戶解決日常需求的互聯網金融產品，是和朋友聊天中出現的話題，是用戶釋放生活壓力的鏈接和機會，就像廣為流傳的表情包——“妳要笑死我，然後繼承我的花唄”。
這可以算是花唄在產品層面的成功，但隨之而來的是“花唄毀了壹代年輕人”的說法。柏華開始試圖將他們的真實和自洽傳達給更多的用戶。
“據說我們在強調買買買這種產品。別人不可能這麽說我們，所以我們不會這麽做。我們還是要相信這個產品會在社會上沈澱下來，讓人們真正用得上，用得好。”邵認為，年輕人遇到困難的時候，提前預支有限的錢，並不是過度消費。
柏華還引入了配額調整功能，以幫助用戶限制和管理他們的過度消費傾向。而且由於額度調整的實際效果，該功能設置為額度下調後30天內不召回。
30天的期限曾經引起了柏華男女產品經理之間的爭論。在柏華男產品經理看來，應該給用戶所有的自由權利，想升就升，想降就降。女產品經理覺得這不是對消費者底層心理的洞察。
“如果壹個人想降低花唄額度，她壹定覺得自己想剁手，控制自己的消費欲望。如果額度可以自由調整，當她想買壹支口紅的時候，壹定會再次提高額度。我們設定了30天的凍結期，這將有助於他們保持冷靜。30天後，不買就不買了。”楊曉說。
“他深信自己應該大張旗鼓地招待顧客，用不動聲色的方式教育顧客。”在《購物、誘惑和福裏克先生》壹書中，作者呼喚·伍德黑德寫道。這也是當下消費社會的真實寫照。
尤其是在城鄉壹體化、消費傾向同質化已經顯現的當下，工廠裏的年輕工人、穿梭於大街小巷的外賣小哥，表現出與中產階級城市青年幾乎相同的消費預期。就像畢贛在凱裏的朋友壹樣，焦慮往往來源於物質，滿足於每天買好車開，吃好吃的，“看起來很幸福”。
花芽幫助人們實現並保持這種消費的野心和野心。在消費行為符號化的基礎上，他們建構了集體身份的認同，成為他們消費行為的壹部分。“華遠今天的很多定義和使用場景都不是完全由我們決定的。很大壹部分是用戶在那次使用和反饋過程中完成的心智固定。”周偉說。
“妳為什麽用花？”壹個自稱最近經常用花唄的朋友給我的答案是，花唄比較厲害，“買兩瓶礦泉水可能只要幾毛錢”。用這個月的工資來緩解資金壓力或者準備理財都沒必要。不過，他隨後補充道，“現在我壹次只能存壹兩毛錢，所以我可能不會用。紅包太少了，為什麽還要用？”
因為花唄還在連接更多的消費場景，形成了基於花唄頻次的服務體系。華南女民工會用花唄在工廠的自助售貨機買飲料。在京環衛工人可以在早上5-7點在柏華便利店使用周卡的紅包；急需用錢的患者家屬可以在醫院臨時加花苞。
花唄構建了消費閉環，讓用戶的消費行為更加順暢，同時也能實現金融服務的“可控性”——小額、高頻、真實、場景有限。數據來源於用戶的消費行為，成為其信用記錄的壹部分。在擁有信用記錄的基礎上，柏華可以為商家提供運營服務——實體店需要客流，最終反饋給用戶便利。
不僅如此，柏華還試圖將自己為非高凈值人群服務的能力輸出給銀行。“未來的場景，客戶體驗，客戶服務，如果我們擅長，那我們就去做。如果銀行或金融合作夥伴更擅長金融創新和資本創新，那麽他們就會去做。”邵對說道。
“宏大敘事”的時代已經過去，每個人都變得越來越像“自由消費者”，花著不在自己口袋裏的錢，追求著被消費景觀告知的生活。花唄無疑是緩解人們消費焦慮的解藥之壹，它應運而生，成為大勢的塑造者。