JCB的發展歷程及經驗分析
發布時間:2005年6月8日17: 14: 00來源:中國銀聯戰略發展部作者:唐逸
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首先，JCB發展的三個階段
(1)上世紀六八十年代是日本排名第壹的信用卡公司。
(二)20世紀80-90年代成為馳騁國際市場的壹匹黑馬。
(C)90年代後，加速全球擴張，成為國際發卡品牌。
二、JCB競爭戰略分析
(1)根據戰略需要，與Visa等跨國公司合作。
(二)以靈活的方式獲取持卡人和商戶。
(三)構建高質量的客戶服務體系
(4)實施持卡人長期維護戰略。
(E)建立全球管理的組織結構
(六)建立健全服務定價體系。
編者按:JCB起源於亞洲和日本，是唯壹不起源於歐美的國際銀行卡品牌。借鑒JCB的發展、海外擴張、持卡人服務體系和組織設計，對我國銀行卡產業提高國際競爭力具有重要的參考價值。
首先，JCB發展的三個階段
縱觀JCB的發展歷程，可以分為三個階段:20世紀60年代和80年代是JCB建立和發展國內市場、構建組織體系的主要階段；20世紀80年代和90年代是JCB開拓國際市場和鞏固國內市場的主要階段。自20世紀90年代以來，它壹直是JCB改善和鞏固其組織結構體系，優化其全球服務，並繼續參與國際競爭的全球發展的主要階段。
(1)上世紀六八十年代是日本排名第壹的信用卡公司。
1和JCB的歷史背景。
JCB的成立幾乎與日本信用卡產業同時起步。上世紀60年代，日本信用卡業務的宏觀政策是分業經營。商業銀行受到政策限制，不能直接參與信用卡業務。如果他們想參與銀行卡的運營，就需要成立專門的信用卡公司，JCB就是在這樣的大環境下應運而生的。
1960年，三和銀行和日本信商正計劃共同成立壹家信用卡公司。三和銀行選擇日本信商成立信用卡公司的主要意圖是，三和銀行雖然是日本最早經營零售金融業務的銀行，但並不具備信貸管理經驗，與日本信商合資可以利用日本信商在這方面的優勢，所以兩家公司在19665438+1 * *共同成立了JCB。
2.適度的國內競爭環境
JCB成立前後，日本信用卡市場的競爭格局主要表現為“無直接競爭”。在分業經營的政策下，商業銀行紛紛在JCB設立信用卡公司，如住友信用卡公司(成立於1967)、鉆石信用卡公司DC(成立於1967)、聯合信用卡公司UC(成立於1969)、百萬信用卡公司MC(成立於1968)。由於信用卡公司的母公司是商業銀行，決定了信用卡公司獲取持卡人的主要渠道是通過母公司的銀行櫃臺。因此，當時信用卡公司的發卡渠道主要是通過商業銀行，信用卡公司的持卡人也是其母銀行的個人客戶，所以信用卡公司之間並不存在對持卡人的爭奪。
3.流行的產品定位和快速的業務增長。
JCB卡和丁卡是日本信用卡行業發展史上最早的兩個卡品牌。當時美國就餐者信用卡公司在日本成立了日本就餐者信用卡公司，1960，主要向當地高端客戶發放就餐者卡，發卡數量很少。JCB成立後，決定選擇與達來發行的高端用戶卡不同的道路，將該卡定位為大眾JCB卡。
為滿足日本人海外旅遊的需求，JCB率先與美國運通1967合作，向JCB持卡人發行有效期為壹個月的短期美國運通卡。後來在70年代還借助Visa和MasterCard的海外網絡發行了臨時JCB海外專用卡。
處於日本信用卡行業發展初期的JCB，無論是發卡量還是交易量都領先於其他信用卡公司。在20世紀70年代和80年代，其業務量呈指數增長(見表1)，JCB卡成為日本最受歡迎的信用卡。
表1:20世紀70年代和80年代JCB的業務增長。
年齡
持卡人數量
年內交易金額(日元)
1972
突破654.38+0萬人
――
1974
――
突破6543.8+0000億
1976
突破兩百萬人
――
1978
――
突破2000億
1980
突破300萬人
突破三千億
4.初步建立組織結構。
JCB於1968與同年成立的大阪信用局合並，同年6月整合為新的JCB公司；1973，JCB成立JCB服務有限公司，為JCB持卡人提供服務；1978年，公司名稱變更為JCB股份有限公司，為以後走集團化道路奠定了基礎。後來，日本信商將部分股份出售給壹些城市銀行，如三井葉全銀行、協和銀行和大和銀行，進壹步改善了股東結構。
(二)20世紀80-90年代成為馳騁國際市場的壹匹黑馬。
1，國際化思路的形成
80年代初，日本政府放松外匯管制制度，大幅放寬普通公民攜帶外幣出國的限制，自費出國旅遊的日本遊客與日俱增[1]。幾乎所有的信用卡公司都希望及時推出可以在國外使用的卡產品，於是紛紛加入Visa和MasterCard的網絡，在國內外發行國際卡或通用卡。
當時，雖然JCB在日本信用卡市場的占有率超過50%，但Visa、MasterCard和American Express相繼進入日本市場，與各信用卡公司合作，推出迎合日本人海外使用的卡產品(見表2)。JCB正面臨失去持卡人和品牌的危機。
表Visa等跨國公司進入日本市場[2]
跨國公司
合作情況
評論
簽證
1980年2月，住友信用卡公司與住友信用卡公司合作，首次在國內外發行通用卡。
采取免年費策略。
住友信用卡更名為Visa卡。
Visa日本成立於5月1980。
鼓勵當地銀行的相關信用卡公司參與發行Visa卡。
萬事達信用卡
1981與DC、MC、UC三家信用卡公司合作，開始在國內外發行通用卡。
美國運通
4月，1980，在日本成立分公司。
1981，美國運通卡在日本發行。
面對競爭壓力，JCB未來的發展有三種選擇:第壹種是像其他信用卡公司壹樣成為Visa或MasterCard的會員；二是獨自向海外發展；三是維持當時與美國運通的合作。JCB認為:如果選擇第壹種方式，雖然可以利用Visa和MasterCard強大的海外商戶網絡，但是會失去已經建立的JCB卡品牌。同時，JCB壹個月只給商戶轉賬兩次。與Visa、MasterCard合作後，轉賬存在金融風險，加入國外卡組織後可能無法實現JCB品牌相關的持卡人服務體系；如果選擇第二種方式，可以使用國內服務為境外持卡人服務。雖然時間比較長，但是收獲巨大。如果選擇第三條路，保持與美國運通在中國的合作，JCB品牌的前途將會暗淡，就像住友信用卡和Visa會失去自己的品牌壹樣。
JCB判斷(據三和銀行副行長顧)當時世界名卡都是美國品牌，但根據日本經濟增長趨勢，走出國門是趨勢。如果出國的人都用JCB卡，那麽JCB就可以成為國際卡品牌。同時，JCB早期與美國運通合作發行短期境外使用卡，已經在海外建立了壹定的商戶基礎，約有20000家商戶，因此JCB決心獨自發展海外業務。
2.借助旅遊業全面開拓國際市場。
JCB國際化的第壹步是日本人去的最多的亞太地區的地方:香港、臺灣省、夏威夷等地，同時向日本人去的全球更多城市派遣人員，開發商人市場。1981年初，JCB派員開發香港合作機構；同年進入中國市場尋求代理行；同年夏天，在旅遊公司、航空公司等力量的幫助下，JCB首次在全球16大城市開通旅行社服務；10月，165438+組織人員到夏威夷考察，並派相關人員到夏威夷發展業務。從1982開始，主要開拓歐洲市場，派了三個人去開拓倫敦、巴黎、羅馬的商戶。在丹麥、瑞士、荷蘭和比利時解決清算和其他事宜；派駐人員逐漸從東歐、西歐向中東、非洲等60個國家尋求商人資源。到1984年，JCB已經在35個國家和300個城市擁有30，000名商戶，超過了當時設定的20，000名商戶的目標。
3.構建適應國際化戰略的組織結構體系。
為配合國際市場發展，JCB總部於1980設立JCB旅遊有限公司，在香港設立全資子公司JCBI國際公司，同年設立JCBI(亞洲)有限公司；1982為了適應管理，同時開拓全球多個國家的市場，JCB在總部成立了國際部，即JCBI國際公司的對口管理部。國際部的主要職責是管理和控制JCBI，並不斷向JCBI派遣人員。國際部的規劃和系統管理人員也在JCBI擔任相應事務。
為了配合80年代中後期區域市場的發展，JCB於1987在美國建立了美國總部。1988，歐洲總部在英國成立，美國分公司在芝加哥和紐約成立。1989在巴黎開設辦事處。
技術上，為了整合全球商戶管理系統，1989上線了支持全球商戶管理的系統，為JCB日後大規模拓展海外商戶網絡奠定了技術基礎。
4.積極應對逐步開放國內市場的激烈競爭。
上世紀80年代，日本國內信用卡競爭環境有兩大變化:壹是1982年，日本廢除了銀行不能發卡的禁令，信用卡公司紛紛幫助商業銀行發卡，整個日本信用卡行業展開了發行特許經營權的競爭，部分商業銀行開始發行自有品牌的信用卡；其次，1988之後，日本出現了同時發行Visa和MasterCard的趨勢(日本稱之為dual)。隨著雙卡發行，Visa和MasterCard的商戶也相互開放[3]。可以看出，日本銀行業的金融改革和日本市場的進壹步開放，導致更多的外資機構、商業銀行和信用卡公司參與發卡和收單業務，日本信用卡市場開始面臨前所未有的激烈競爭。
JCB利用銀行獲準發卡的機會，與商業銀行推出了大量特許發卡業務。JCB的顧村親自幫助三菱銀行、三和銀行、長陽銀行、77銀行、千葉銀行設立JCB專營部門。JCB先後與城市銀行和地方銀行設立了數十個專營部門。
1988之後，發卡機構可以同時加入不同的網絡，所以競爭主要是發卡品牌之間的競爭。JCB壹方面加大力度發展國內特約商戶，另壹方面與更多發卡機構建立特許發卡關系，在推出的JCB卡產品特色上下功夫。正如JCB的社長池內正明所認為的:JCB會更加重視T & amp；e細分市場，把二元性變成JCB拓展市場的大好機會。
(C)90年代後，加速全球擴張，成為國際發卡品牌。
1，基本實現境外全面發卡。
在上世紀80年代努力尋求全球商戶資源後，JCB最初嘗試發行海外卡。90年代，在積累了壹定規模的海外特約商戶的基礎上，開始在日本人往來的主要國家或地區快速推出JCB卡(見表3)。
表3: JCB海外發卡流程表
年齡
發行國家和地區
年齡
發行國家和地區
1985
香港:首次發行海外信用卡
1989
美國:與美國銀行合作發行信用卡
1990
泰國和英國
1993
韓國
1994
意大利和臺灣省。
1995
新加坡、澳大利亞和德國
1996
菲律賓、沙特阿拉伯和印度尼西亞
1997
中國、荷蘭和瑞士。
1999
新西蘭和西班牙
2000
馬來西亞
2.構建全球客戶服務體系。
與Visa和MasterCard的網絡相比，JCB的全球網絡仍然非常有限，絕大多數持卡人是日本人，因此JCB在海外受理網絡中處於競爭劣勢，因此JCB認為其特點是周到體貼的服務。
為了向境外持卡人提供服務，JCB特別設立了廣場貴賓服務中心。1990年4月，JCB在法國巴黎開設了第壹家JCB Plaza(貴賓服務中心)，隨後又陸續在東京、多倫多、吉隆坡、亞特蘭大、阿姆斯特丹建立了Plaza貴賓服務網絡。廣場的主要功能有:提供服務窗口、直接為持卡人提供服務、分析信息、推出新服務、本地營銷和卡片推廣、營業網點。技術上，JCB在全國各地的廣場在線連接，提供各種預約和信息搜索。除了提供日語服務外，還為個別地區提供英語、中文和韓語服務。從65438到0997，JCB以遍布全球的廣場為基礎，陸續推出旅遊娛樂信息處理系統TIPS[4]，統壹管理全球所有廣場的信息，支持持卡人查詢酒店信息，提供代理預訂等服務。
截至目前，JCBI在全球設立了33個VIP服務中心(JCB Plaza)和17個“JCB信息服務臺”，為全球持卡人提供旅行信息和其他服務，如購票、預訂餐廳、酒店、機票和租車等。Plaza的推出吸引了許多海外日本人。壹些沒有JCB卡的海外日本人在發現JCB周到的日語服務後，回到日本辦理了JCB卡。
3.鞏固組織結構，優化技術支持系統。
20世紀90年代是JCB建立和改善其全球組織結構的關鍵時期。壹方面，隨著海外市場的進壹步發展，JCB在壹些主要城市設立了分支機構；另壹方面利用資本運作，增資擴股，吸引股東，走集團化道路。
JCB的海外運營經歷了80年代的探索，進入90年代後基本形成了成熟的運營模式。1991年，JCB的註冊資本增至66億日元。同時開始運營JCB的全球運營體系，在資金和技術方面達到了相對成熟的階段，能夠全面支撐JCB的海外業務拓展。因此，90年代後，JCB設立了大量海外分支機構，海外業務蓬勃發展。根據當地準入政策的不同和JCB發展戰略的需要，JCBI在不同國家或地區設立了不同形式的分支機構和非法人機構，包括子公司、分公司、代表處和聯絡處，甚至在美國設立了國家法律銀行(JCB Bank N.A .)，從65438到0993。截至目前，JCBI已在香港(亞洲)、新加坡、澳大利亞(大洋洲)、臺灣省、泰國、美國(洛杉磯)、歐洲(倫敦)、意大利、德國、奧地利、加拿大、克羅尼亞等國家和地區設立了12家子公司。在紐約、芝加哥、舊金山、檀香山、黃金海岸、奧克蘭、首爾等城市設立7家分公司；在北京、上海、大連、馬尼拉、吉隆坡、雅加達、日內瓦和馬德裏設立了八個代表處。在尖沙咀、旺角和巴黎等城市設立了四個聯絡處。
65438-0995，JCB株式會社設立控股子公司——日本信用卡網絡株式會社，擁有JCB 85%的股份。該公司專門經營JCB全球網絡，包括日本和國外的JCB網絡。2000年7月，為了不斷發展和鞏固JCB在日本的商戶市場，JCB與UFJ合資成立了日本商戶服務有限公司(JMS)，JCB總部持股55%。(見表4)
表JCB五家重要子公司的基本情況
公司名稱
建國時間
控股比例
業務描述
JCB服務有限公司
1973
100%
為JCB持卡人提供免費服務，主要是信息服務和預訂服務。
錦江旅遊有限公司
1980
100%
免費為持卡人提供各類旅遊相關服務。
日本國際信用卡公司
1981年
100%
從事境外機構設立和管理、境外發卡和持卡人服務。
JCN信用卡網絡公司
1995
85%
運營JCB全球網絡系統，包括日本和國外的JCB網絡，並提供網絡技術支持。
日本商業服務有限公司
在2000年
55%
作為日本JCB的前期營銷商戶，中小商戶優先推薦給JCB。
二、JCB競爭戰略分析
(1)根據戰略需要，與Visa等跨國公司合作。
在國際化發展過程中，JCB保持獨立發展的原則，即JCB品牌和JCB服務的獨立性；另壹方面，壹直與Visa、MasterCard、American Express等跨國公司保持合作，通過在某壹領域或範圍內的適度合作，快速提升JCB對境外持卡人的服務。
1.與Express的合作
早在20世紀60年代，日本出現出國潮時，JCB就借助美國運通的海外受理網絡，與美國運通合作發行短期專用卡服務JCB持卡人，因為其沒有海外受理網絡，急於推出JCB卡滿足日本人出國的需求。然而，當JCB戰略性地決定獨自向海外發展時，卻毫不猶豫地向美國運通展示了“不與美國運通發行雙品牌卡的決定”[6]。
進入21世紀後，JCB與美國運通為了擴大其海外商戶的覆蓋範圍，增加對持卡人的服務，進入了新的合作時期。他們在商戶受理和收據方面建立了戰略聯盟，並各自向對方開放了全球市場[7]。雙方都認為，此次合作能夠以更低的成本和更高的效率提升自身在海外市場的實力，快速擴大業務受理範圍。雙方具體協議如下:①在日本市場，JCB將開放部分自己不能接受美國運通卡的商戶給美國運通，同時JCB將為這些商戶接單，繼續開發新商戶，為美國運通在日本的現有商戶服務；②在澳洲、新西蘭、加拿大，美國運通會開壹些T & amp；e場商戶和交易量大的商戶，同時美國運通會為這些商戶接JCB的訂單，繼續開發新的商戶，為JCB在這些市場的現有商戶服務；③在美國，美國運通在技術上向JCB開放自己的終端。
2.與Visa和萬事達卡的合作
盡管Visa和MasterCard廣泛的海外受理網絡是遏制JCB海外發展的巨大威脅，但JCB自走上國際化道路以來，從未停止過與它們在某些細分行業的合作。在拓展境外POS受理網絡的同時，JCB主要依托Visa Plus和萬事達Cirrus網絡進行境外ATM服務。
另外，目前日本JCB實施的電子錢包主要是Visa和MasterCard實施的EMV標準。在風險控制方面，JCB與Visa、MasterCard等其他四個國際信用卡品牌成立風險管理委員會，參與分享相關犯罪信息，幫助收集相關證據，交流犯罪活動最新動態，組織國際交流會議，通知收單機構和商戶加強防範，舉辦講座和參加研討會等活動。
(二)以靈活的方式獲取持卡人和商戶。
JCB早期的發展過程主要表現為信用卡公司的運營模式，通過親自發卡、收單來發展業務，從而在國內形成了壹個封閉的網絡。但從上世紀80年代開始，日本商業銀行被禁止發卡，JCB開始開拓海外市場，並逐漸采用品牌營銷運營模式。隨著Visa和MasterCard的全球網絡布局基本形成，它通過特許經營合同的方式有選擇地與海外機構建立關系。從發展持卡人和特約商戶的運營模式來看，JCB本質上已經突破了封閉的網絡運營模式(見表5)。
表JCB拓展國內外持卡人和商戶市場的模式總結。
國內的
海外的
找到持卡人
我個人發行卡片
l特許發卡(1)
我個人發行卡片
l特許卡發行
獲得商家
l個人發展(2)
l代理收據(3)
l代理收據(4)
l特許經營收據(5)
l個人發展(6)
備註:自(1)1982起，JCB幫助商業銀行設立專營部門發行JCB卡；
(2)JCB直接與商家簽訂雙方協議，JMS從2000年開始負責向JCB推薦商家；
(3) JCB代理收單銀行發展商戶，JCB與JCB * * *簽訂三方協議，審核商戶權利並與其解約，約占JCB國內商戶的30%；
(4)類似於(3)，在1989之前，JCB的海外商戶大多采用這種模式，JCB自行掌握海外商戶；
(5)JCB從1989開始在美國發展商戶，開始利用特許收單機構發展商戶，然後特許收單機構與商戶簽訂雙方協議；
(6)利用全球分公司直接發展商戶，同時依托旅遊公司和航空公司發展商戶。
JCB可以在同壹個國家使用多種模式發卡和收單，如美國、澳大利亞、荷蘭和新加坡。JCB還引入了第三方處理器的模式，與第三方處理機構合作收單。在拓展ATM網絡方面，JCB不僅依靠Visa和MasterCard的ATM網絡，還與Star和American Express合作，或直接與當地商業銀行連接，如BOH、中國銀行和KICC。
對於代理合作和加盟模式的選擇，JCB主要考慮當地的市場情況和所在國的法律法規政策。比如在美國和臺灣省，JCB主要采用加盟模式；在中國，過去JCB主要采用代理合作模式，但隨著2003年後中國信用卡市場的發展和受理環境的改善，JCB逐漸將代理模式轉變為特許經營模式。
(三)構建高質量的客戶服務體系
JCB壹直倡導“用心服務”，通過為持卡人提供高附加值服務來支持發卡量和交易量的增長(見表6)。JCB在持卡人服務上下功夫主要有兩個原因:壹是日本直接從現金消費發展到信用卡消費，之前沒有經歷過個人支票等信用工具，所以在營銷信用消費時，需要強調高附加值服務來吸引持卡人；第二，與Visa和MasterCard相比，JCB在全球受理網絡覆蓋上沒有優勢，但JCB的優勢在於日本本土文化，提供符合日本持卡人需求的特色服務，有利於建立國外跨國公司無法比擬和模仿的競爭力。
綜上所述，JCB的服務體系包括以下幾個層次:
1.在組織設計上設置具體的部門或分支機構，為JCB持卡人服務提供組織保障。
從組織架構上看，JCB總部有“質量管理部”，二級部門有“客戶服務部”；“會員服務部”直接設立在總部；JCB業務總部下的24個分支機構部分負責會員管理和推廣；JCB還設立了“JCB服務有限公司”和“JCB旅遊有限公司”兩家子公司，為持卡人提供各種免費服務；在海外市場，JCBI設立了32[8]個JCB Plaza VIP服務中心(見附錄)和多個街道服務窗口。
2.建立服務發展的創新機制。
為了將服務與其他品牌區分開來，不斷更新服務內容，JCB總部下屬的“販賣促進部”的主要職能是開發新的服務內容。為了使新推出的服務適應市場需求，販運促進部建立了每月提案會議制度，從兩個渠道收集新想法:壹是收集持卡人的建議和意見，二是收集公司員工的想法。壹般每月提案會提出5-6個提案，包括新服務和對現有服務的改進，公司至少采納壹個提案。
3.建立持卡人信息分析系統。
在為持卡人服務方面，JCB引入了基於數據的營銷模式，以建立和加強穩定的持卡人群體。JCB從1.995到1.05啟動了J-Mark [9]系統，集中了持卡人的屬性，什麽時候，買了多少錢，消費了多少次。技術上，系統直接通向交易終端；在管理方面，系統由促銷部和銷售部設置，實時建立和支持新產品和新促銷活動。JCB通過該系統掌握了持卡人幾乎所有的消費交易信息，是JCB為持卡人提供針對性服務的重要依據。
4.提供個性化服務，建立持卡人俱樂部。
JCB為不同生活方式的持卡人提供數十種付費會員俱樂部服務。比如持卡人可以加入JCB俱樂部，繳納3708日元年費，享受各種商品和飲料，每月有免費的資訊雜誌，享受返現服務。加入相撲俱樂部，繳納年費5150日元，參加JCB和日本相撲協會聯合舉辦的活動；加入紅娘俱樂部，繳納500日元的入場費，就可以通過JCB預定婚禮場所等服務。
表JCB客戶服務對話窗口摘要
服務窗口
服務內容
服務中心
信息、產品和應用的綜合窗口(日本有10)
綜合信息中心
分析全年的客戶問題(東京、大阪和福岡)
呼叫中心
卡掛失、信用額度查詢等。(24小時)
JCBDesk、JCBPlaza
海外有31 JCBPlaza，東京有1。
貴賓專用休息室
根據持卡人的需要，在海外設立。
航空服務
成田機場和關西機場
其他服務點:女卡專用電話窗口、金卡專用電話窗口、公司專用電話窗口。
(4)實施持卡人長期維護戰略。
JCB在構建更全面的客戶服務體系的基礎上，加強了對持卡人的服務，體現了從服務開發、產品創新到持卡人市場細分分析、提供高附加值服務等維護長期持卡人的戰略。
1.總的來說，新產品和服務是通過使用創新機制不斷推出的。
JCB非常重視其信用卡產品和服務的設計，創新的動力來自幾個方面:首先，JCB認為產品差異化不可能永遠持續下去，不同信用卡品牌推出的產品會相互模仿，因此產品差異化是暫時的，只能在啟動後的壹段時間內吸引新持卡人並促進原有持卡人使用其卡；第二，為了滿足JCB的加盟機構維護JCB持卡人的需求，JCB需要不斷推出新的產品和服務；第三，為了更好地實施JCB持卡人忠誠度計劃。JCB認為，卡的吸引力由卡組織的網絡覆蓋、發卡機構的服務和持卡人忠誠度計劃(如積分計劃)組成，不斷推出新的卡產品是忠誠度計劃實施的壹部分。
2.將合作品牌卡與積分計劃相結合，實現不同的服務功能。
JCB發行的合作品牌卡有400多種，包括與航空公司、零售商、制造商、服務公司、非營利組織合作推出的JCB卡。大部分JCB聯名卡都配有相應的積分計劃。聯名卡與積分有效結合的優勢在於:壹是可以提升JCB卡的服務附加值；二是積分計劃可以促進用卡頻率，增加持卡人忠誠度；第三，可以獲取持卡人的有效信息。
從JCB發行聯名卡的經驗來看，在日本，最受歡迎的是與航空公司合作發行的聯名卡。壹般這類卡提供“常飛刷卡計劃”[10]；從發卡成本來看，JCB與航空公司、百貨公司的聯名卡發卡成本低於其他聯名卡。
從JCB發行識別卡的經驗來看，與校友會、棒球協會等特定社團合作發行的JCB卡的持卡人，由於對社團的深厚感情，成為忠實的JCB持卡人，可以長期使用JCB卡。所以提供特殊服務的身份證，主要靠持卡人對社區的感情來維持持卡人關系。
表JCB發行的聯名卡/身份證示例
JCB卡名稱
相應服務
豐田JCB卡
在豐田相關店鋪使用每1000日元獲得30積分；壹般特約商戶每使用1000日元，獲得15積分。買新車時，每點相當於1日元，驗車時，每3點相當於2日元。上限是30萬日元。年費1250日元。
JCB中央聯盟[11]會員卡
為持卡人和棒球運動員舉辦宴會並贈送照片。
ANA JCB卡
1000日元= 1積分= 10英裏
要享受日本國際航空公司的免費往返機票，至少需要2萬英裏。
KDD JCB卡
100日元= 5點。
可以交換KDD長途電話服務
3.提供具有日本民族特色的持卡人服務。
JCB的持卡人群體主要集中在日本及與日本跨境消費相關的海外持卡人。因此，在JCB的持卡人服務中加入日本民族特色，壹方面有助於吸引持卡人；另壹方面，可以與Visa、MasterCard等來自美國的銀行卡品牌形成差異化服務，對JCB維護持卡人市場，利用國內持卡人走出國門，開拓國際市場具有重要意義。
JCB的日語服務主要體現在為持卡人提供周到的日語服務。日本海外旅遊服務