王殿凱
從70年代到80年代初，美國經歷了兩次石油危機，整個經濟出現滯脹。高通脹導致貨幣基金快速上升，加速銀行存款流失。金融脫媒現象倒逼利率市場化改革。利率市場化的進程始於1970。美國先後取消了大額可轉讓存單和不同金額定期存款的利率上限管制，允許部分期限的儲蓄存單利率與國庫券利率掛鉤。1986，隨著存折儲蓄賬戶利率上限的取消，所有存款利率限制被取消。除了住宅貸款、汽車貸款等少數例外，貸款利率是無限的，美國已經完全實現了利率市場化，歷時16年。
美國利率的市場化進程
利率市場化初期，銀行的資金成本開始上升。雖然利率管制的放開增強了銀行存款的競爭力，但由於金融市場投資渠道的拓寬，銀行也面臨著激烈的資金競爭，使得銀行資金成本上升。此外，80年代初，美國經濟出現放緩跡象，信貸需求萎縮影響了銀行的定價能力。銀行貸款利率平均降幅超過存款利率降幅，導致銀行存貸利差收窄。各商業銀行都遇到了經營環境惡化、業績下滑，大量中小銀行倒閉。
隨著利率市場化改革的深入，美國銀行紛紛采取應對措施，其中比較壹致的措施是:調整風險偏好，提高貸存比和高收益貸款的比例，尤其是高風險高收益的房地產貸款比例壹直在增加。隨著利率市場化，隨著美國綜合經營管制的逐步放松，美國銀行業調整了業務結構，通過綜合經營增加了中間業務收入的比重。美國利率管制時期，非利息收入占比長期在20%以下。在利率市場化進程中，隨著金融創新的深入，銀行不斷加強表外業務的發展，非利息收入占比逐漸上升，從1979上升到2000年的18.25%，而凈收入則上升到43.11%。通過加強業務創新和調整業務結構，美國銀行的資產利潤率從70年代的1.3%上升到80年代末的1.67%，增長了30%左右。因為充分利用了利率市場化的契機，培育了真正的核心競爭力，美國銀行業不但沒有被削弱，反而變得更加盈利。在利率市場化過程中，壹些大型銀行的表現尤為突出，但不同銀行的應對策略並不完全相同。
花旗銀行:銀行零售業務
20世紀70年代初，大多數商業銀行，尤其是大銀行，認為零售業務無利可圖，所以沒有重視。沒有壹家銀行的市場份額能超過65，438+00%。然而，花旗銀行的決策層認為，當時流行的存單和商業票據已經成為壹個非常不可靠的市場，銀行需要尋找更穩定可靠的資金來源。此後，花旗銀行逐漸重視零售銀行業務。1975年初，花旗銀行做出了歷史性的決定:將零售業務與批發業務分離，大力發展零售業務。獨立零售業務在發展初期非常艱難。1975年，該行零售業務僅在11個國家的500家分行開展，資產100億美元，客戶200萬，利潤為零。1977年，花旗銀行成立了花旗銀行信用卡銀行中心，還率先開通了自己的自動櫃員機(ATM)，可以提供24小時全天候的銀行服務，並提出了“花旗銀行永不休息”的廣告口號。這種業務創新改變了美國零售銀行的形象，讓客戶感到友好和方便，從而使花旗銀行的信用卡業務迅速發展。花旗銀行是第壹家利用信息和評估技術建立信用評分系統的銀行。根據客戶的信用評分，可以有效控制業務風險，也可以根據客戶的信用進行定價。到2000年，花旗銀行的零售業務已通過1，200家機構服務了41個國家的2000萬個賬戶，零售業務收入約占總收入的60%。在整個90年代，花旗銀行的零售業務收入以每年20%的速度增長，成為該行業務增長最快的部分。
花旗銀行建立了橫跨五大洲的網絡，在全球65，438+000個國家設有3，400多家分行或辦事處。它運用最先進的高科技，深入了解每個市場的運作。通過花旗銀行的全球網絡，利用遍布世界各地的分行或辦事處的人力、管理和財務資源，為每個市場的特殊需求提供最佳解決方案。目前，花旗銀行為全球包括個人客戶在內的6543.8億客戶提供廣泛的金融產品和服務。
富國銀行:社區銀行與小微企業信貸
在社區銀行、小微企業貸款、住房抵押貸款等方面，富國銀行排名全美第壹。，是美國第四大財富管理機構，管理資產1.3萬億美元。富國銀行提倡零售銀行的商業模式。目前，美國每三個家庭中就有壹個是富國銀行的客戶，擁有9112家金融商店，超過12000臺獨立設備，在美國大部分州擁有27000名員工，是美國最重要的銀行之壹。利率市場化時期，富國銀行整體處於穩定增長狀態，表現優於同期美國大部分銀行，業務沒有實質性轉折。其中，總資產年均增長12.3%，凈利潤年均增長14.2%，凈利息收入穩步增長，凈息差在4%以上(見圖2)。
在富國銀行的業務特色中，最著名的就是社區銀行。富國銀行將主要業務分為三部分:社區銀行、批發銀行、財富管理、經紀和企業年金。近年來，富國銀行社區銀行部門的收入和利潤約占公司的60%，是富國銀行的核心部門。社區銀行直接面對居民個人和小企業。這些客戶議價能力低，銀行可以以比大企業客戶更低的利率獲得這些存款。此外，由於便利和服務的優勢，富國銀行還可以以低於其他競爭對手的價格吸收居民和小企業的存款。在資產方面，富國銀行的小微企業貸款業務提供了高額利息收入，確保了富國銀行在資本收入方面領先於對手。富國銀行小微企業貸款業務創立於1989年末。當年，富國銀行成立了服務小企業客戶的小企業銀行集團，並成立了小企業貸款部，為年收入10萬美元以下的企業提供貸款。1994年，富國銀行在零售銀行部下設立了“Business Direct”，采用簡化流程，向年銷售額低於200萬美元的企業提供上限為65438+萬美元的貸款。經過十余年的發展，富國銀行現已成為美國最大的小微企業貸款提供商。中小貸款對銀行利潤的促進不僅僅是利息收入，還有更低的存款成本、更好的零售客戶以及富國銀行交叉銷售帶來的更多中間業務收入。由於穩定的貸款需求和業務活動與銀行的密切關系，中小企業客戶比其他零售客戶更具粘性。富國銀行中小貸款客戶的平均年限是七年。優質零售客戶帶來包括投資理財、養老保險、交易兌換等中間業務需求，可有效增加我行中間業務收入。富國銀行2002年至2011年平均手續費收入占總資產的比例為3.23%，高於行業平均水平2.54%。
摩根大通:壹站式企業融資
就資產而言，摩根大通是美國最大的銀行金融控股公司。投資銀行、債券承銷、資產管理包括對沖基金和衍生品業務都在美國同行中位居前列。自營收入和資產管理在非利息收入中占比最大，分別占65，438+065，438+0年營業利潤和65，438+00.3%，這是美國的利率市場化。摩根大通的公司貸款主要來自大型企業，增長相對穩定。與花旗集團和美國銀行等專註於零售銀行業務的商業銀行不同，摩根大通60%的利潤來自企業銀行業務。當全世界都在聚焦花旗集團的“零售銀行服務”時，摩根大通卻利用其“壹站式企業金融服務”悄然超越了眾多零售銀行。所謂壹站式企業金融服務，是指提供貿易融資、資金管理、風險管理、銀團貸款、結構性融資、私募股權融資、高收益債券發行、並購顧問、資本重組等產品和服務。，除了為企業提供傳統的貸款服務，從而建立壹站式的企業金融服務體系，吸引大量的企業客戶。
摩根大通的前身之壹是化學銀行。20世紀80年代末和90年代初，化學銀行成為杠桿融資領域的領導者，並建立了廣泛的銀團貸款分銷網絡。繼1993之後，化學銀行涉足高收益債券市場。1994年，在黑石收購全球最大的石墨電極制造商UCAR的案例中，化學銀行向UCAR提供了收購及相關高收益債券發行所需的全部11億美元資金，從而正式進入高收益債券市場，標誌著商業銀行在大規模收購中“壹站式金融服務”模式的誕生。2000年，化學銀行下壹步收購了摩根大通，資產也漲到了7000億美元，成為當時美國第二大銀行。與其他銀行相比，摩根大通直接服務於企業客戶的戰略發展和投融資需求，在傳統貸款之外，為企業客戶提供結構化融資安排和並購等咨詢服務。以公司業務優勢起家的摩根大通(化學銀行)，在收購大通銀行、第壹銀行和華盛頓互惠銀行後，平均經營凈利潤來自投資銀行業務的貢獻，65，438+02%來自資金管理和結算托管，9%來自中型企業商業銀行，365，438+0%來自消費金融部門，65433.000000000001摩根大通壹直是全球銀團貸款市場的領導者，在 從而確立了公司在債券承銷和並購市場的領先地位，貢獻了豐厚的投行收入(見圖3)。
利率市場化改革對於商業銀行來說，經營環境發生了重大變化，這意味著傳統的經營模式將受到嚴重沖擊，甚至難以為繼。商業銀行必須采用新的經營模式，加快轉型，才能生存和發展。如果商業銀行不能適應新的環境，就會出現經營困難甚至破產。在美國利率市場化的過程中，很多中小銀行，甚至當時的大銀行，因為不能適應利率市場化帶來的新變化，被迫破產或者被收購。美國的商業銀行數量在1986年超過14000家，之後開始急劇下降，2009年只剩下6000多家。隨著銀行的不斷並購，銀行的行業集中度不斷提高。然而，利率市場化並不意味著商業銀行將面臨消亡，它也充滿了新的機遇。關鍵在於商業銀行如何調整自己，抓住機遇。縱觀花旗、富國、摩根大通等美國大銀行在利率市場化改革中的表現，可以發現這些銀行通過業務方向的轉變和業務結構的調整找到了自身的發展優勢，並利用利率市場化的契機，通過大量的並購發展到目前的水平。
希望能幫到妳。