關心、尊重、理解下屬
關心、尊重、理解下屬，並為其提供發展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知己者死的目的。
日本松下公司十分看重“創造產品的人”，把創造培育人作為公司的根本發展思路。公司把“訓練和職業發展”作為方針，對每壹個員工都進行培訓，各部門負責人的培訓特別嚴格，每6個月進行壹次標準化考核。這樣不但能訓練員工的生產能力而且培養出了壹些有推銷經驗的人才，這是企業持續發展的動力。當企業正常發展時如此，在經營受經濟衰退影響時也堅持著。它在新加坡開設的分公司曾壹度銷售下降，生產壓縮，但他們沒裁人而是用約30萬日元的資金對1300多名員工進行綜合培訓，不僅提高了工人的技術水平還使工人與公司同舟***濟，建立了感情。
松下幸之助引以為豪的是他能從普通人身上獲得不平凡的結果。他十分註重發現內部人才，量才而用，提拔人才，看重工作業績而不論親疏。許多年輕人被直接提拔到重要工作崗位上。1986年他提拔名不見經傳的山下俊彥出任總經理而將自己女婿改為總董事長。這次提拔讓人十分不解，山下不僅與幸之助無血緣關系而且還很年輕，但山下在上任後發現了世界市場變化趨勢和家用電器發展趨勢，並改變生產機制造就了松下公司的新的發展階段“山下時代”也為松下公司在21世紀發展奠定了基礎。
善待員工應把對人的管理放在第壹，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者而應看成是完成工作的合作者，讓他們參與重大決策，尊重他們的人格，這樣雙方才能達成***識。
人是企業中首位要素，錢沒了能夠再賺，但如果失去人心則是用再多的錢也買不回來的。贏得人心就贏得了企業的成功。
所以，領導只要關心、尊重、理解下屬並為其提供成長發展的機遇便會換來真誠的回報。
分工授權，用人不疑
所謂分工授權即大權集中、小權分散，把職務、權力、責任、目標四位壹體授給合適的負責人，這是用人要訣。“事必躬親”是封建時代的領導者的做法，而現代的用人要訣是要明其責，授其權。
管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力給敢於負責的人是人盡其才，能提高管理效能，這才是有效的領導。卡內基曾說：“當壹個人體會到他請別人幫他壹起工作，其結果比他獨自工作要好時，他便在生活中邁了壹大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下屬，放手讓他們工作，又要做到不信不用。對能力比自己強的人不要怕“功高蓋主”，不敢充分信任，這是不明智的。卡內基本人對鋼鐵制造和生產工藝流程所知很少，但其手下的精兵強將在這方面均是專家，所以他才會獲得事業成功，登上美國鋼鐵大王的寶座。美國汽車大王亨利·福特及其孫子福特三世在事業頂峰剛愎自用、嫉賢妒能，不允許下屬“威高震主”，並將為公司發展立下汗馬功勞的人辭退，使其事業大滑坡。到最後福特三世只有把掌管了35年的業務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團來領導公司，“萬年福特王朝”也結束了。因此，要協調好領導與下屬的關系必須做到不信不用。
領導應有寬容精神
寬宏大量是現代企業家必備的品質。社會心理學中，把寬宏大量解釋為有權處罰而不加處罰、有權報復而不加報復。
寬容首先應容忍下屬對自己的抱怨。從消極方面講矛盾處處都在，無時不有。“如果妳想成功，就要準備承受責難。”假如妳不相信這句話，不按它辦事。那妳永遠成不了領導者。
從積極方面講，抱怨責難也能產生不壞的效果。
讓下屬講話可以得到更多的信息，從而做到兼聽則明，又能夠從中知道自己的缺點，並有助於妳了解下屬。美國《中小企業人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果都滿足，就沒有改進。”所以下屬萬馬齊喑之日，必是妳領導失誤之時。
領導者的寬容還表現在對下屬的缺點錯誤給予容忍上。有高峰必有峽谷，才幹越高的人缺點總是越明顯。用長應求其所長。
美國壹些大公司的領導者不僅容忍下屬的缺點和錯誤而且鼓勵下屬犯“合理性錯誤”，犯合理性錯誤的人是受歡迎的。所謂“合理性錯誤”是指工作中尤其是“經濟戰爭”中，對於擔有壹定風險的經營決策，敢於開拓，勇於承擔風險者，或因對手太強，條件不足或對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題，知法犯法，消極怠工自然不列入此類。
某些成功的企業家認為，員工如果在壹年任職中沒犯過“合理性錯誤”則說明他沒有創造性，缺乏競爭力，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。壹個不敢冒險的人在競爭中失去的機會也必然很多。風險越大希望越大，獲利越高。這種鼓勵進取，不怕失敗的做法與盡善盡美忽視個性的慣性思維是截然不同的。
理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但現實中卻常避諱不成功，甚至苛求犯錯的人。
提倡失敗對現代企業管理有許多優點：
1.領導允許合理的錯誤、失敗存在，下屬容易把它看作“大度”，而虛懷若谷的領導者不難建立威信。
2.領導者不但不糾纏下屬的失敗反而給予適當的鼓勵會造成壹種愉悅的精神環境，下屬的主動精神就會得到加強。
3.如果出現失敗，沒有顧忌，不會隱瞞，更不會尋求庇護，可能很快找到失敗原因，利於解決問題。
4.正視錯誤、失敗，樂於接受教訓，並且壹人有疾眾人會診，這種教訓是壹種財富，也有助於形成良好的人際環境。
由此可見，沒有允許錯誤、失敗這壹條原則，真正敢幹直言的人，敢於、能幹的人就不容易發揮其作用；而這恰是領導者十分需要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，嚴於律己，這是處理好人際關系的壹種必需的品質。
希爾頓在選拔人才方面做得不壞。希爾頓飯店中的許多高級職員，大多從基層選拔上來。他們由於經驗豐富管理十分優秀。
希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業範圍內發揮才智，大膽工作。在員工犯錯時，把他們獨自叫到辦公室先鼓勵壹番，接著告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，妳這點失誤不算什麽，凡是幹工作的人都難免出錯。”然後，再客觀地分析原因，***同找出解決的辦法。這種寬容的態度源於他認為只要企業的高層領導，尤其是總經理和董事會的決策是正確的，員工的小錯不會影響大局。
壹味地指責，反倒會打擊壹部分人的工作積極性，從根本上動搖企業的根基。希爾頓的處事原則使全體員工都兢兢業業、認真負責，這正是成功的秘訣。
承認下屬的勞動價值
承認下屬的勞動價值並給予合理的報酬，也就是財富分享。
人的所有行為都源於對利益的追求。下屬也是社會現實生活中的人，有各種需要，當然包括物質需求。當下屬運用智慧為決策者作出貢獻時，領導者對其成績要充分肯定和贊揚，同時給予物質報酬。
企業象個家庭，百名員工都是家庭中的壹分子。
他們對家庭做的貢獻理應有所獲，而這種獲得必須是按貢獻的大小而定。員工養活了整個公司，公司應感謝他們，盡管老板壓力較大，但其賺錢已高於員工許多，也應考慮員工的利益。
由此可見領導者要有種新觀念就是：不是妳在養活下屬而是下屬通過工作來養活妳，為妳創造財富！壹位現代領導者應調動下屬的積極性給予其合理的報酬，做到財富分享。
運用幽默的語言
訓練談話技巧，善於運用幽默詼諧的談吐，融洽與下屬間的關系。
人際交往中，詼諧，幽默的談吐是往往討人喜歡並能讓別人樂意與之交往的關鍵。作為領導者若註意自己談吐的技巧，就能夠使下屬在輕松和諧中完成工作並和下屬關系融洽，大大提高自己的影響力。此外它還能減少摩擦，“化幹戈為玉帛”。
要樂於接受監督
日本“最佳”電器株式會社的社長北田先生，為了更好的使員工自我約束，創立了壹套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理時說：“員工的眼睛是雪亮的，老板的任何行為，員工都會看在眼裏，以權謀私員工便會瞧不起妳。這種情形下，妳還能要求他們努力工作，操守清廉嗎？”金魚缸是玻璃的，不管從哪個角度觀察裏面的東西都很清楚。因此所謂：“金魚缸”實際上是管理的“透明度”。增大管理的透明度讓自己的行為置於眾目之下，就會有效地避免管理特權的發生。麥當勞公司曾壹度出現財物虧損，公司總裁克羅親自到各公司各部門檢查工作。他發現各部門的經理都願意坐在椅子上指手畫腳。於是向麥當勞快餐店發出指示，必須把所有經理的椅背鋸掉，以此促使他們深入思考問題、解決問題。這壹招竟使經營狀況獲得了巨大的轉機。老板與員工同舟***濟、甘苦與***。
要保持清廉儉樸
發財致富，理店持家，既要開源又要節流。節儉不但是種美德而且更是致富的捷徑。所有白手起家、創業成功的人都有此特點。在分析洛克菲勒致富之道時發現，他尤其偏重於精打細算，19世紀石油巨子成千成萬，最後只剩下洛克菲勒壹家，可見他的成功是絕對的。節儉行為用在現代管理上同樣具有導向價值——誘導員工增收節支，不斷降低各項成本，提高經濟效益。領導的言行舉止是下屬關心的焦點和效仿的榜樣。
領導者個人素質和表率作用產生的影響力對雇員行為的影響是自覺的、自願的、心悅誠服的，只有寬以待人、嚴於律己，才會使下屬產生敬愛，欽佩的心理，使之與妳***謀大業。
善於網羅人才
倘若妳更進壹步理解協作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察壹下候鳥吧。它們的“犞”字形飛行，是合理利用群體力量，減少空氣沖撞壓力。生物學家指出：“領航員”承受最大壓力，所以它們輪流領航，壹只累了，另壹只繼續。團體飛行，可比單獨飛行遠72%以上。
卡內基便是壹位卓越的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的成果。他具備世人稱道的財富卻非孤獨，獨裁式的“財閥”相反，他喜歡與人***同討論，***同創造財富——他是“智囊團”這壹觀念的現身說法者。
他原本是壹個對鋼鐵生產只知皮毛的小工，但當歷史將他推入鋼鐵業時，他果斷地接受了命運的挑戰。他堅信世上那些有專門知識的人才並重用他們，利用他們的優勢，把他們集中到自己的旗下。於是他到處網羅人才，用近50名專家組成“智囊團”，他創業過程中有數不清的專家出謀劃策，解決了經營中的無數難題。正是這股無與倫比的心靈力量造就了美國歷史上第壹個“財團”。
知人善任，是卡內基成就事業的首要要訣。他在談及成功原因時說：“我們的工作就是激發他們（智囊團）提供最佳服務的願望。”他把人才看作企業的最寶貴的財富，他曾經說過：“將我所有工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4年後，我仍是鋼鐵大王。”智囊團的合理機構，提供了切實可行的解決方法，大大地推動了卡內基事業的發展。
煉鋼專家比利·瓊斯，是卡內基鋼鐵王國裏的壹個得力的幹將，兢兢業業地為他做事。
希爾也曾是智囊團內的人物。卡內基慧眼識珠相中了希爾這位年及弱冠、名不見經傳的年輕人。卡內基引薦他去研究全美國500多位富豪的歷史，造就了壹代奇才——“成功學”第壹代祖師拿破侖·希爾，他認為“成功學”是壹個“經濟的哲學”，它與傳統的西方哲學不同——不但是壹個助人脫貧、實現經濟富裕的方法，更是壹門有助於人建立完善人格，享受人生的學問。
樂於分享致富，是卡內基博愛精神的體現。他曾說：“最關鍵的，成功者要明白分享之道——千萬不能壹味貪得無厭地予取予求，而不懂幫助他人。我們明白財富的增大是由於大家肯互惠互利，我們知道壹群誌同道合的朋友交流的關鍵性——那將自己封在《自我心中硬殼》的人，是自私不能自利的。”
他既是這樣說的也是這樣做的。20世紀初面對同行不利的競爭，卡內基氣憤之極決定報復。盡管他當時對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等沒有興趣，但還決定將生鐵賣給企圖損害自己的公司，要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負眾望，以個人獨有的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求到專業化；從關閉效益差的廠子到機構重組，還談及了礦石運輸體系、壹般管理費用和行政部門開源節流，捕捉國際市場信息等說服了銀行大王摩根。
依據摩根建議，卡內基把自己公司低價出售，聯合七家鋼鐵公司成立了工業史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此美國鋼鐵公司不斷壯大，成為資產最大、實力最雄厚、擁有25萬名員工的超級大型企業。施瓦布也因其卓越的才能而被任命為公司總裁，到1930年他仍掌管這個聯合體。
卡內基的不忌才、不疑才、啟導人、栽培人、仁人愛物，使其變成了“商賈中之王者”。於是智者為其竭慮，能者為其盡才——卡氏仰賴他的智囊團的“集體智慧”，點“鋼”成金，成為當代巨富。
他死後，人們在他的墓碑上刻下了這樣幾行字：
這裏安葬著壹個人
他最擅長的能力是
把那些強過自己的人
組織到他的管理機構中