第壹，盲目發卡。目前國有商業銀行不按客戶群體細分市場，老少都抓；沒有用數據手段分析盈虧，在產品開發上沒有做到差異化管理。以發卡為目的發卡導致發卡量過大，以完成任務發卡導致發卡無效，不僅導致活卡率低，而且增加營銷成本，占用授信額度。
第二，消費者教育不夠。壹方面，很多消費者並沒有用卡的意願，只是不知道自己有這個意願。以“現金分期”產品為例。當消費者因購買力不足而需要少量現金時，並不是無意借款，而是不知道有“現金分期”這種渠道。另壹方面，仍然有很多消費者，尤其是60、70後的消費者，認為透支消費不是壹種好的行為，更願意接受先存錢再消費的觀念。對於類似的客戶，需要通過消費教育改變他們固有的觀念，通過消費教育重建他們的消費習慣。在這方面，“滴滴打車”的營銷模式值得研究和借鑒。強大的營銷攻勢和切實可行的優惠補貼，改變了客戶“叫車”的習慣，改變了他們傳統的出行觀念。除了金錢投入，宣傳攻勢、“沈浸關系鏈”、積分營銷等手段都可以用。
三是未能理性審批。國有商業銀行卡的平均貸款余額低，可以反映其信用卡的信用額度低。在實際調查中，經常聽到客戶因為對審批額度不滿意而棄卡的情況。在我看來，信用額度的高低是沒有數字標準的。不能說1000元低，1000元高。很多客戶對額度的不滿意，就是對自己預期和實際審批額度差距的不滿意。當審批金額基本符合客戶預期時，客戶自然不會在心理上排斥用卡，這時相應的用卡指導自然就產生了。
但通過降低年費來吸引客戶用卡，即“虧本賺吆喝”，並不可行，也不是長久之計。雖然降費減輕了持卡人的負擔，是留住客戶的手段，但“殺敵壹千自損八百”的方式並不是上策。銀行不可能持續補貼費用，盈利永遠是商業銀行經營的根本目的。如果將為客戶減免的年費用於增加自己的信用卡權益，既能“把好鋼用在刀刃上”，有效豐富信用卡權益，又能讓客戶想享受更多更好的權益，自願繳納年費，可謂壹舉兩得，實現雙贏。“滴滴打車”簡單粗暴的“直接省錢”模式只維持了80天，單壹的“省錢”模式終於通過發紅包開啟了後補貼時代。甚至在後補貼時代，滴滴平臺邀請蒙牛、JD.COM等企業介入紅包發放，用別人的錢做自己的營銷，用別人的錢激勵自己的客戶。所以，壹味的降低年費，就如同滴滴的“省錢”行為，短期內有效但未必長久。真正扭轉消費者用卡意願的方法是謹慎發卡，理性審批，加大對消費者的引導和教育。