什麽是商業模式？ 什麽是商業模式？ ——魏煒 朱武祥/文 為什麽沒有讀過書的人，好像更容易在商業上成功？那是因為他們能夠很好地理解“ 為什麽沒有讀過書的人，好像更容易在商業上成功？那是因為他們能夠很好地理解“商業 模式” 雖然他們自己也常常說不清楚。那麽，什麽是商業模式？壹句話，就是“ 模式”－雖然他們自己也常常說不清楚。那麽，什麽是商業模式？壹句話，就是“利益相 關者的交易結構” 壹是要思考誰是妳的“利益相關者” ：， 關者的交易結構” 壹是要思考誰是妳的“利益相關者” 二是要分析這些利益相關者有什 。麽“價值”可以交換，三是設計壹個***贏的“交易結構” 互聯網革命，把我們帶入壹個商 價值”可以交換，三是設計壹個***贏的“交易結構” 互聯網革命， 業模式競爭的時代。而中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構找到出路！ 業模式競爭的時代。而中國企業今天面臨的困境，可以通過商業模式的重構找到出路！ 我們在 2007 年 11 月號， 曾推出 《如何設計商業模式》 壹文， “商業模式” 提出 的六個要素： 定位、盈利模式、業務系統、關鍵資源和能力、自由現金流結構，以及企業價值的最大化。 這六個要素可以很好地幫妳觀察、分析壹個企業的商業模式，但對於那些想要“創造”商業 模式的企業家來說，則顯得有些復雜。 什麽才是思考問題的重點呢？能不能用壹句話說清楚什麽是 “商業模式” 呢？這就是這篇文 章的目的。 商業模式，就是“利益相關者的交易結構” 。 這是因為， “商業”體現為壹系列的“交易” ，而“商業模式”就是利益相關者所達成的“交 易結構” 。 商業模式自古即有，為什麽在今天卻成為企業競爭的關鍵？ 這是因為，商業的發展，使參與交易的主體越來越多，而互聯網革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原來相互隔離分散的資源可以有效結合，使更多“利益相關者”有機會超越地 域和文化限制，整合到壹起。 這就帶來“商業模式”的革命。在未來的競爭中，企業需要對它的商業模式進行持續重構， 才能煥發長久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我們來看波音公司、 VISA 國際組織等案例，開始壹次商業模式創新的思維之旅。 波音重構商業模式 波音為何要重構它的商業模式，要從它與空中客車的競爭說起。 “飛機制造公司”競爭的關 鍵，是如何從客戶手裏獲得更多的訂單，這也很大程度取決於如何開發新機型。 “空中客車”2000 年投資上百億歐元、啟動 A380 項目後，市場份額快速上升，2003 年， 在全球 100 座級以上民用客機市場，交付量占 54％，訂單數量占 52％，均超過曾經是市場 老大的波音公司。 面對“空客 A380”對“波音 747”的挑戰，波音 2003 年底決定采用碳纖維合成材料，開發 較小、較快、省油的遠程民航飛機，就是被稱作夢幻飛機的“波音 787” 。 然而，開發新飛機失敗的可能性很大，意味著巨大的財務風險。 美國飛機制造商“洛克希德”的“三星客機”賠了 25 億美元，幾乎讓該公司瀕臨破產，之 後便退出民航市場。另外，燃油價格上漲，甚至恐怖襲擊，都會導致飛機訂單大幅變動，增 加風險。 “研發成本的投入幾乎像風險投資壹樣，讓人害怕。 波音民用飛機業務前總裁艾倫·穆拉 ” 利說。 為此，波音采取了全新的“商業模式” ，就是改變和 “利益相關者” （即供應商）之間的“交 易結構” ，不僅將開發和制造成本分攤給它在全球各地的供應商，同時這些供應商的深入參 與，也有利於波音在他們所在的國家和地區獲得飛機訂單。 壹架波音飛機，有數百萬個零件，由全球 5000 余家供應商提供。波音和他們是什麽交易關 系呢？ 過去，波音的做法是“集中控制”—用壹整套“技術標準”和“供應鏈管理規則”與供應商 合作。 在這種模式下，波音告訴“供應商”該怎麽做，給出條條框框。 為減少溝通環節上的誤解，規則說明自然越清楚越好。比如“波音 777”給“電子部件供應 商”的規則說明書，就多達 2500 頁，其中對每個部件，都給出了精確的要求和詳細說明。 這時，供應商是被動的，他們沒有參與早期“設計”和“預生產”環節，只是按規格設計、 生產，最後匯總到波音。波音則通過建造“木質飛機實裝模型” ，檢驗零部件是否能有效組 裝—假若有壹個零部件出現不兼容問題，就必須重新設計生產。 這中間的反饋過程之長，足以錯過任何商機，也增加了成本。 事實上， “供應商” 比波音更了解自己工廠如何生產最有效率，以及如何讓自己生產的零部 件更好地支持波音的整機制造。 因此， “供應商”應該擁有壹定的話語權。 現在， “波音公司” 設計壹套全新的商業模式， 來開發 “波音 787” 就是讓全球的 。 “供應商” 加入到開發過程中來，使最擅長做某壹環節的公司負責該環節。 供應商參與飛機的設計 首先，波音不再把所有技術都當成“絕密文件” ，而是把“與供應商的協調合作”擺在第壹 位。除了部分非常尖端的技術外，波音對合作夥伴開放所有技術資料和數據。 為了和全球各地的合作夥伴即時、有效地溝通，波音和“達索系統公司”***同創造了壹個名 為“全球協作環境”的實時協作系統（該系統由波音負責維護） ，並要求所有合作夥伴都必 須使用這個在線系統和“達索”的應用軟件 Catia。 通過這個系統，團隊中的成員可以在任何時間、地點，對設計圖進行訪問、檢閱和修訂。 為確保交流暢通無阻，沒有時間滯延，波音在華盛頓的埃弗雷特工廠建造了十間“多媒體工 作室” 。 “波音 787”的設計，由日本、俄羅斯、意大利和美國的“設計夥伴”***同完成。他們會得 到壹份新機型的 “主設計圖” 圖上註明相關設計要求。 ， 例如， 什麽地方應該焊接著陸裝置， 機翼“折疊”後有多大空間等。 在設計飛機之前， 波音還會邀請 “航空公司” 客戶 （包括飛行員、 乘務員等） 提供相關數據， 整理後轉交給“設計夥伴” 。 完工的設計，被保存在“達索系統公司”的另壹系統—Enovia 上（這個系統也由波音負責維 護） 。 到了飛機部件生產之前，波音和合作夥伴們通過“全球協作環境”系統，能輕易地找到飛機 組件與零部件之間的“沖突” 。如 果發現兩個零部件裝在同壹處，或零部件之間不匹配，電腦屏幕就會顯示紅色斑點，加以 警示。在進行大規模生產之前，波音可以很方便地解決兼容性問題。 這使波音制定的條條框框大幅簡化。 “波音 787”給“電子部件供應商”的規則說明書只有 20 頁，與“波音 777”的 2500 頁說明書相比，無疑是壹個質的飛躍。 供應商組裝“模塊” ， 供應商組裝“模塊” 波音總裝只需三天 過去，供應商將零部件運到工廠，由波音裝配。 現在，波音要求它的壹級供應商，從二級和三級供應商處取得零件，先通過壹個“計算機模 型”進行“虛擬裝配” ，最終再組裝成“模塊化”的機體部分。 按價值來算， “波音 787”的數百萬個零部件中，波音自身只負責生產大約 10%—“尾翼” 和“最後組裝” 。其余的生產，由全球的“合作夥伴”完成，涉及美國、日本、法國、英國、 意大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞、中國等多個國家和地區的供應商。 其中， “機翼”及部分“機身”在日本生產，占整機工作量的 35%，主要生產廠家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿萊尼亞飛機公司”承擔了“中央機身”和“水平安定面”等部件的制造任務（約占 14%） ，這也是意大利有史以來、工作份額最大的民用噴氣機項目。 美國“沃特飛機工業公司”作為波音的長期合作夥伴，負責機身兩大部分的制造，並與意大 利“阿萊尼亞飛機公司”合作，負責將自己和意大利生產的零部件加以組裝。 法國供應商承擔的制造任務，包括起落架結構、機載娛樂系統、電剎車、客艙門等。 中國供應商則負責方向舵、垂直尾翼前緣、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生產。 為了運送這些 “模塊化”的機體部分，波音改造了 3 架 747 客機， 使其能運送這些 “模塊” 。 波音稱之為“夢幻運輸機” 。 最後，各個模塊被裝進“夢幻運輸機” ，運送到波音在華盛頓的埃弗雷特工廠。在那裏，波 音員工將完成最後壹道工序—組裝成總機。 采用“模塊化生產”後，波音 787 的組裝周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足縮短了兩個星期。 供應商為什麽願意為波音承擔風險？ 供應商為什麽願意為波音承擔風險？ 擔風險 “我們預先承擔了許多壹次性費用。 美國沃特飛機工業公司全球供應部門主任帕特· ” 拉塞 爾說。自 1968 年起， “沃特”就為波音供應民航客機部件，現在是波音在設計、建造、裝配 方面的主要合作夥伴。 在接到波音的償還之前， “沃特”已經為波音 787 投入了 5.33 億美元。 盡管波音 787 的訂購數量巨大， “沃特”仍在很長壹段時間裏不能確定其盈利情況。這種情 況，在“波音 787”的合作夥伴中非常普遍。 “沒有人敢擔保，所有人都在埋怨。 ” 美國著名咨詢公司 Bearing Point 高級航空業顧問吉 姆·沃傑赫斯基說。 但是，許多供應商最後接受了“波音 787”的商業模式，而不是錯過這個重大項目。 “要進入這樣壹個項目，妳只有這壹扇窗戶。 ”沃傑赫斯基說， “而在這樣壹個項目中，當妳 簽署了合同，妳就是在進行壹次豪賭。 ” 拉塞爾也說： “波音想要做的事，將給業界樹立壹個標準。我們不能像過去那樣行事，技術 的變化很快，我們必須得更快地進入市場，否則，其他公司將會搶在我們前面。 ” 同時， “供應商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 項目”所需要的合作方式。 在參與過去的波音項目時，沃特的工程師只在移交“設計圖樣”時，才與其他“供應商”的 工程師緊密合作。現在則必須在材料、設計、壓力測試和其他流程等各方面緊密合作，提高 “溝通技巧”和建立“交際網”變得更加重要。 “我們已經不僅僅是在搞設計了。 ”拉塞爾說。 最新資料顯示， “沃特”2008 年已從波音獲得 1.2 億美元補償。 波音的角色轉換 通過引入“供應商”介入“前期設計”和“預制造”環節，波音將大部分“協調合作”環節 放在“總機組裝”之前，讓“供應商”***擔風險。 這樣， “外部供應商”在壹定程度上，變成了介於“外部利益相關者”和“內部利益相關者” 之間的“擬內部利益相關者” 。以前的“集中控制” ，現在變成“協調合作”和“松散管理” 。 “波音 787”項目的負責人邁克·拜爾（Mike Bair）說： “我們將要進行與以往不同的管理， 壹旦開始壹個計劃，我們需要做的是尋找合作者，接著，真正的挑戰是退居幕後，讓每壹個 人做他們自己的工作。 ” 效果很明顯：2005 年，波音獲得了 354 份訂單。這也是 2000 年以來，波音首次在新飛機訂 單上超過空中客車。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飛機的訂單， 而年初 “空客 A380”訂單量還在 200 架次左右。 縱觀波音公司的整個發展歷程，本身就是壹個不斷重構的過程。 最開始，波音通過“垂直壹體化”的方式生產飛機，從設計、零部件制造到總機組裝，絕大 部分工作都由波音獨立完成。 到了中期，波音開始把壹些不重要、替代性強的零部件交給供應商去做。在這個階段，波音 慢慢將自己局部解放出來，把更大的精力放在“整機設計”和“關鍵環節的控制”上，自己 擔任壹個“中央集權”的角色。 後期，波音將自己從“集權者”的角色中釋放出來，讓“供應商”在壹個平臺上相互交流和 協作，自己則承擔起“平臺的維護者、監督者、推動者和支持者”的角色。 假如用圖形來表示其交易結構，第壹階段的波音是“線型結構” ；第二階段是“星型結構” ， 波音處於結構中心；第三個階段，則是分布式交流協作的“網狀結構” 。 大趨勢就是“硬性控制力”越來越弱，但“軟性控制力”越來越強，效率也越來越高。 維薩國際： 維薩國際：重構信用卡商業模式 開放式信用卡的商業模式， 曾經歷過 “美國銀行” 壹次失敗摸索， 之後建立了今天維薩 （VISA） 的商業模式。在 2007 年，維薩又成功從壹個“非盈利信用卡組織” ，改組為公司，2008 年 初成功在紐約交易所上市。 VISA 的案例啟發我們，可以用壹種超越企業形式的思維，去創建全新的“商業模式” 。 讓我們先了解壹下信用卡典型的商業模式。 假如妳是壹家銀行，要發信用卡，首先要向“足夠多的消費者”發放信用卡，而消費者拿著 這個信用卡，可以在“足夠多的商家”那裏消費，然後再還錢給妳。 所以，必須要有足夠多的“消費者”和“商家”都願意使用和接受妳的“信用卡” ，這個“信 用卡系統” 才對雙方都有吸引力。 而要實現這壹點， 僅僅靠壹家銀行， 幾乎是不可能做到的。 如果多家銀行壹起來做，參與其間的銀行，可能要同時扮演兩種角色：壹是要向消費者發放 信用卡，這時是“發卡行” ；二是要和商家簽約收單，被稱作“收單行” 。 在壹筆交易中，作為“發卡行” ，在消費者購物後，向消費者收取貨款和利息；作為“收單 行” ，要替消費者付貨款給商家（並收取壹定比例的費用，作為銀行承擔信用風險的收入） 。 然後“發卡行”向“收單行”付款清算，並按協議比例分享收入。 然而在發展初期，由於缺乏大型交易網絡，如果“發卡行”和“收單行”不是同壹家銀行， 就會有銀行之間清算的問題。 只有“發卡行” 和“收單行”能方便地清算，才能讓不同“發卡機構的持卡人”和“收單機 構的簽約商戶”之間方便地進行交易。 這就需要壹個大型的“銀行間組織” 。 美國銀行建立的信用卡模式 1966 年，當時美國最大的商業銀行—“美國銀行” ，在解決信用卡的問題上率先邁出壹步。 “美國銀行”使用“特許經營”的商業模式：向全國發放其信用卡品牌“美國銀行卡” （BankAmericard）的“營業執照” 。 在它的授權下，有意發展信用卡業務的銀行，可以使用其品牌發行信用卡。同時，各授約銀 行的持卡人和簽約商戶互相承認。 這種模式，形成了第壹個銀行信用卡網絡體系。 在這個模式中， “美國銀行”是系統的支配者，擁有“信用卡系統的品牌”和“授權系統” 的所有權。同時，對卡片發行、商戶服務以及各種信用卡業務運營制定規則。 “被授權銀行”分為 A 類和 B 類。其中， 類銀行”可以代表“美國銀行” “A ，授約新的“B 類銀行” 。 被授權的銀行使用 “美國銀行卡” 品牌， 發行自己的信用卡。 同時吸引商家購買其交易業務， 使他們加入到信用卡系統中。 當時，這種“特許經營”的商業模式，及時解決了全國性網絡缺乏的問題。 很快， “美國銀行卡系統”擁有了 200 家獲得完整授權的“A 類銀行” ，近 2500 家接受授權 的“B 類銀行” 。 但很快問題就出現了。 首先，當時的大銀行，如加州的“富國銀行”和紐約的“大通曼哈頓銀行”等，不願意用“美 國銀行”的品牌發行信用卡。但是，像“美國運通”壹樣發展“封閉式卡系統” ，又需要從 頭開始簽約商戶和發卡，太消耗資源。 而且，在“美國銀行”的信用卡模式裏，它既是“品牌授權者” ，又是“市場競爭者” ，制定 規則時難免從自身出發，導致其他銀行不願意遵從或無法遵從其規則。這也使得“被授權銀 行”不能適應當地市場需求，制定策略，不同銀行間的信用卡同質化嚴重。 其次，當時的交易網絡也比較原始，沒有電子數據記錄和電子清算系統。 “發卡行”和“收 單行” 之間以手工和郵政系統方式清算。 “美國銀行” 而 又無法獨力建立大型電子交易網絡。 此外，由於“美國銀行”的信用卡部門人力不足，不能很好地解決安全問題，偽卡、盜刷卡 現象很多。 上個世紀 60 年代，當時最大的兩個信用卡聯盟—“美國銀行卡”和 MasterCharge（萬事達 卡前身）總***貸出 26 億美元，但由於操作失誤、偽冒等帶來的損失，高達幾億美元。 上世紀 60 年代中後期，美國信用卡行業幾乎走到了崩潰的邊緣。 “維薩國際組織”誕生 維薩國際組織” 1968 年，在“美國銀行”和“被授權銀行”的壹次會議上，來自“國家商業銀行”的副總 裁迪·豪克認為， “支配－控制式業務系統”是產生問題和混亂的根源。 他提出對“美國銀行卡”的業務系統進行重構，使用“分布式、自組織的業務系統”取代原 來的模式（ “自組織”即系統默契地根據某種規則，自動、協調地形成有序結構） 。 最終，他說服了“美國銀行”按全新的商業模式，重構原來的“美國銀行卡系統” 。重構的 過程，中間經歷了 1970 年成立的“國民美國銀行卡公司” ，到 1976 年成立“維薩國際組織” （VISA） ，原來的“簽約銀行”則以會員制的方式加入“維薩” 。 新成立的“維薩國際組織” ，是壹個非股份制、非盈利、由會員銀行***同擁有的“會員制私 有公司” 。公司的所有權不能買賣、轉讓或被剝奪，是壹個“競爭—合作式組織” 。 “維薩國際組織”內部沒有控制中心，而是設立多重董事會。 董事會由來自不同區域“維薩組織”的董事組成，而“區域維薩組織”又由不同國家或團體 的董事組成，分別負責不同地區或不同事務。 不同的董事會之間， 沒有等級高低之分。 經選舉產生的董事， 大多是主要會員銀行的領導人。 會員按承攬業務分為“發卡行”和“收單行” ，不過大多數會員銀行兼具兩種身份。 “維薩國際組織” 不直接涉及發卡或收單領域的業務， 這些業務完全由會員銀行從事， 因此， 它和會員之間沒有競爭關系。 此外， “維薩國際組織”擁有壹個全球電子交易結算網絡，它用壹個精簡的團隊，只從事會 員銀行同意合作的那部分有限業務，如負責運營銀行卡授權和清算系統、品牌推廣、研究和 開發等事項。 它不以盈利為目的，也不向會員發放股利，而是將盈余全部投入網絡建設、擴展和維護。 “維薩國際組織”將權 利和功能進行最大限度的分配，實行分布式管理，為的是推進會員合 作。 在這個業務系統中，各個區域性的公司具有高度自主權。 “維薩國際組織”允許會員銀行開 發新產品和服務，並自行定價和促銷。 各會員銀行既是爭奪客戶的競爭者，同時，為了使系統正常運作並具有規模效應，他們之間 又必須合作。商家必須接受組織中任何壹家銀行或發卡商的卡。 這種業務系統使“競爭與合作”和諧統壹，各會員銀行以壹種“自組織”的方式，***存於維 薩系統中。 在這種新的商業模式下， “維薩國際組織” 全力構建這種模式所需要的 “關鍵資源能力” ： “參 與者”“交易網絡”和“品牌” 、。 龐大的“持卡人”和“簽約商戶”數量，是“維薩國際組織”最大的吸引力。它在全球發行 了 12 億張維薩卡，擁有 3000 多萬“簽約商戶” 。新加入的成員馬上就能分享這些資源。 經過 20 年的維護， “維薩國際組織”的 VISANet 已經成了上接人造衛星、下通海底光纜的全 球最大電子支付網絡，能實現全天 24 小時實時。聯網服務，每秒能處理 8000 宗交易，2 秒 鐘內核準壹宗普通交易。 由於會員***用壹個專用的電子交易系統，維薩可集中資源建設該平臺，大大提高了 VISANet 的安全性。 “維薩國際組織”還投入巨大資源進行“品牌”塑造。通過贊助奧運會、FIFA （國際足聯） 等國際體育賽事，成功打造了世界馳名“支付通行證”的品牌形象。在消費者心目中，擁有 了“維薩卡” ，就擁有了最可靠，便利的消費保證。 多方***贏的交易結構 “維薩國際組織”的盈利來自兩部分： “會員入會費”和“交易分成” 。 例如，壹個擁有 8 萬個帳戶、45 億美元資產的中等規模發卡機構，加入“維薩國際組織” 後，前 5 年內需要支付約 150 萬美元的“會員費” 。 在每筆成功的交易中，整個信用卡系統收取 3%－5%的“交易費用” ，而維薩壹般按 10%的 比例分享收入。 重構以後， “維薩國際組織”進入高速發展階段，每年以 20%－50%的年增長率迅速發展。 目前，它每年的全球交易總額已超過 4 萬億美元，占全球所有支付卡品牌交易總額的 60%。 在這壹結構中，各“利益相關者”都從中獲得了巨大收益。 有意從事信用卡業務的金融機構，只要加入維薩國際組織，就能立即分享全球數量巨大的 “ATM 自動提款機”“簽約商戶”和“持卡人” 、 ，迅速開展自己的信用卡業務。 “消費者”持有壹張維薩信用卡，可在全球通行無阻地消費、貸款，還有更多的信用卡產品 可供選擇。 “商家”和“維薩國際組織”授權的金融機構簽約，就能接受全球 12 億張維薩信用卡。 而原來的品牌授權者—美國銀行，從這個擴大的市場中所獲得的收益，遠遠超過之前的“授 權收入” 。 “維薩國際組織”從 2006 年開始進行全方位改組，重組成壹個由“Visa 會員”所擁有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各銀行會員按各自的“業務量”進行折算，最終確定入股比例。 2008 年初，受次貸危機影響，美國金融界愁雲慘淡。而在 3 月 19 日，紐約證券交易所卻見 證了美國有史以來最大的壹起 IPO （首次公開發行股票） 融資額達 179 億美元， ， 超過了 2008 年前 3 個月 133 家在美國進行 IPO 的公司融資總額（160 億美元） ，幾乎等於美國歷史上最 大兩筆 IPO（AT&T106 億美元和卡夫食品 87 億美元）規模之和。
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