快遞行業的“老大哥”順豐，這兩年日子也不好過。
近日，順豐旗下生鮮電商平臺順豐速運被報道關閉了上海、武漢、青島、成都等地的大量線下門店。據說順豐將退出華東和西南市場，只保留北京和華南市場。
順豐從2010開始涉足電商領域，至今已近十年。從最初的電商平臺順豐E商圈，到明星項目順豐優選，再到後來的黑客和曲鋒海淘，順豐的電商之路並不順利。
從O2O到無人貨架，從跨境電商到新零售，順豐的電商布局並不廣泛，但這些項目的結果最終大多不盡如人意:有的走出了人們的視線，有的不溫不火，有的甚至拖累了順豐的主營業務。
去年9月底，成立6年的順豐第七次換帥，再到最近的大規模關店潮。順豐作為被王衛寄予厚望的“金牌”項目，似乎也難逃命運多舛的悲慘結局。
“順豐根本沒有電商基因。”
這是大多數人對順豐電商坎坷命運給出的解釋。
回顧順豐這十年的電商之路，用“屢戰屢敗”來形容更為貼切。
十年前，在中國互聯網浪潮的席卷下，傳統企業紛紛搭建自己的電商平臺，順豐也搭上了這趟“便車”。
2010年8月，順豐正式推出第壹個電商平臺——順豐E商圈，主要銷售食品，包括少量3C產品，還做了配套的支付平臺——順豐寶；2012年初，順豐旗下禮品平臺尊禮匯也上線了。
但和大多數傳統企業壹樣，這兩個平臺的整體運營並不理想，隨後相繼關停。
雖然第壹次介入電商領域的嘗試以失敗告終，但王微並不打算放棄這塊“大蛋糕”。很快，同年5月31，另壹個O2O電商平臺順豐優選上線，定位中高端市場，主打生鮮和進口食品。
“這是順豐的壹貫特色。沒做也沒關系。如果沒有做到，那就在另壹個方向小心翼翼地嘗試，直到壹件事最終做到。”壹位老員工這樣評價順豐在電商市場的堅持。
與前兩個項目不同的是，王衛作為順豐的掌門人，似乎有十足的把握:“這是壹個只能成功不能失敗的項目。”
吸取了之前的教訓，順豐對順豐速運選擇哪裏進行了深入的探討。討論的結果是，其他品類，如服裝、3C，已經有了優秀的電商平臺，但在高端食品、生鮮市場還沒有表現突出的公司。
有機會。
“生鮮是電商最怕碰的品類。”討論結果壹致認為“由於這些產品需要在低溫環境下儲存和配送，且復雜的冷鏈物流系統投資高、管理難度大，壹般平臺不具備這個條件，不敢輕易嘗試。”
在該領域布局多年的順豐，在這方面自然有自己的優勢；另壹方面，作為初入電商的物流企業，順豐優選的短板也非常明顯。
首先，電商是平臺模式，如何以最低的成本獲取最大的流量是關鍵。順豐雖然擁有強大的物流體系，但單單壹個“分流”問題就足以讓王衛無可奈何。
其次，電商和物流的側重點不同。
物流主要解決供應鏈後端的很多問題，而電商需要考慮用戶的消費行為、銷售策略、倉庫分配、質量控制等環節。以服務起家的順豐，似乎控制不了方方面面。
此外，“菜鳥”順豐犯了壹個在電商行業幾乎沒有補救空間的錯誤:大量鋪設線下門店，模式過重，虧損嚴重。
即使在此之後，順豐將偏好從直營改為加盟模式，但為了防止服務質量下降，對流量進行控制，導致流量不足的平臺缺乏流量支持。
所以，雖然生鮮電商的切入為王衛的電商之路開了個好頭，但順豐電商之路卻相當坎坷。
2014年，順豐推出O2O社區店——駭客，試圖解決最後壹公裏的“物流問題”。但由於店內商品只做展示，消費者需要線上線下取貨，不符合社區追求效率的本質，壹直被詬病。後來大量關店，改名為“順豐家”。
第二年，順豐憑借其物流優勢推出了跨境電商平臺曲鋒海淘。而沒有品控經驗的順豐很難控制假貨，倉庫調配經驗的缺乏也讓順豐很難控制訂單數量，導致下單和退貨困難。
不僅如此，在順豐現有優化的前提下，順豐於2016推出了新的電商平臺。兩個平臺都以生鮮為主。唯壹不同的是，順豐優選自營商品，而順豐是B2B2C模式，連接供應商、賣家和消費者。
隨後兩年，順豐也陸續推出了“馮師”、“哇哇”、“馮回GO”等平臺，布局無人貨架、無人便利店和新零售領域，但並無太大起色。
用壹句話形容順豐的電商之路:“我沒有漏過壹個風口，也沒有攪過壹個浪花。”
為什麽順豐對電商業務如此執著？
王微似乎早就給出了答案。
2011他曾在壹次私人聚會上說:“順豐現在做電商物流是死，順豐現在不做電商物流可能也是死。”
壹句話變成了預言。電商可能是順豐“不得不”的選擇。
1993，民營快遞在改革的春風迅速崛起。起初，在珠三角孤軍奮戰的王維和在長三角抱團取暖的桐廬幫，似乎走向了不同的命運。
“桐廬幫”憑借加盟制的野蠻打法和肯吃苦的大大咧咧精神，迅速在長三角攻城掠地並生根發芽，但也導致了價格戰的惡性循環。
順豐先是通過“降價搶灘”的策略快速搶占市場後，及時調轉方向，將所有網點由加盟制改為直營制，確立了中高端市場的差異化定位，從而拉大了與“準入制”的差距。
變化發生在2006年。
那壹年，童淵董事長余偉嬌星夜趕到杭州，面見“淘寶之父”馬雲。通過這壹方面，“通達系”終於找到了自己在電商時代的新跑道，業務量劇增，開始集體騰飛。
隨著電商行業的繁榮，以電商件為主的“通達系”與以商務件為主的順豐的差距逐漸縮小，這是王衛在那次私人聚會上的電商決心。
的確，順豐在某些方面確實有做電商平臺的天然優勢。
物流處於電商行業的末端，是連接商家和客戶必不可少的重要環節。掌握了這個核心競爭力的王微，自然認為可以借此機會反哺電商，分壹杯羹。
此外，JD.COM通過自建物流強勢突破，淘寶天貓通過並入“通達系”發展壯大，也給了順豐不小的刺激:既然電商可以建物流，為什麽物流公司不能做電商？
但在商業邏輯上，似乎“從電商到物流”和“從物流到電商”是兩條發展路徑，前者會更容易走，JD.COM和淘寶天貓的成功是最有力的論據。
最後，王微確定做電商是因為物流行業是勞動密集型行業，人力成本通常占總成本的50%以上，在利潤上無法和電商業務相比。
這不難解釋。即使平臺不斷變化，運營連年虧損，順豐也從未放棄在電商業務上的持續努力。
但事實證明，理想很豐滿，現實很骨感。缺乏相關基因，缺乏商業邏輯，管理失誤...順豐很難支撐王衛的電商夢。
這幾年順豐優選頻繁換帥，其他電商業務未見大起色。但王微在商業戰場上絲毫沒有退卻的意思，反而有越來越受挫的跡象。
現在，我在想，順豐優選線下店的關閉，是否意味著王衛的電商決策已經打了退堂鼓？
難走的不僅僅是電商這條路，其主營業務順豐面臨的形勢也越來越嚴峻。
這壹點從順豐最近的財報就可以看出來。
2065438+2009年3月15日晚間，順豐發布2018年度報告。財報顯示，2018年，順豐實現營業收入909.43億元，同比增長27.6%；凈利潤45.56億元，同比下降4.5%；扣除非經常性損益後，凈利潤達34.84億元，同比下降5.92%。
值得註意的是，根據歷次年報數據，這是順豐自2017借殼上市以來，首次出現年度凈利潤同比增長和下降的情況。
與之形成鮮明對比的是，“通達系”中的中通、申通、大雲(童淵暫未披露)凈利潤分別增長30.1%、37.46%、67.34%，發展勢頭依然迅猛。
順豐速運2019年6月簡報顯示，業務量4.09億票，同比增長27.41%，低於大雲、YTO快遞、申通快遞(35.60%、36.13%、42.96%)。
“快遞行業已經是紅海了。大家不僅僅是在爭奪低價市場，還希望搶壹些順豐的地盤。”壹家快遞公司的高管，比如“通達系”的童淵，現在已經投入8架飛機運營。“童淵想瓜分順豐在高效產品和國際市場的份額。”
大雲正在挑戰順豐引以為傲的直營模式。
目前，大雲全國樞紐轉運中心100%自營，實現了對車票分揀、中轉、運輸等核心物流環節的絕對控制。作為回報，大雲在2017年的客戶滿意度排名中僅次於順豐。
此外，3月11日，阿裏巴巴物流棋下壹城，投資申通快遞46.6億元。至此，“菜鳥聯盟”再次擴容，“四通壹達”全部由阿裏接手。
老對手“四通壹達”四面楚歌，新競爭對手JD.COM也開始積極參戰。
之前支持王衛的劉，2018加大物流業務投入，正式推出個人快遞業務，也定位中高端市場，讓順豐有限的市場競爭環境更加慘烈。
因為這是壹場不對稱的戰爭，京東物流可以搶順豐的客戶，但順豐搶不到京東物流的客戶。這註定是壹場悲劇。
不可否認，SF處境危險。
群雄逐鹿，單槍匹馬的順豐陷入了被“圍剿”的困境；四面受敵，當順豐拼盡全力的時候，曾經堅持不妥協的電商之路終於慢了下來。
不僅是順豐，王衛也妥協了。
在阿裏入股申通的同壹天，順豐與德國郵政DHL集團的聯合品牌——順豐敦豪正式亮相。王衛在發布會上表示:“這是壹個裏程碑，標誌著順豐正式進入萬億級供應鏈市場。”
“把供應鏈業務稱為裏程碑，是王微在競爭焦慮下的反擊。”同時也說明王微似乎真的要“拋棄”電商的無奈。
兜兜轉轉，十年如夢，王微的電商夢終於擱淺。
有人說快遞有兩種:壹種叫“順豐”，壹種叫“其他”。
早些年，這句話真的恰到好處地概括了順豐與其他快遞公司的區別:“桐廬幫”在電商快件紅海中攜手奮戰，順豐以“高端定位”和“優質服務”構築了自己的護城河。
時至今日，這條護城河似乎已經無法保護王微的快遞王國了。所以快遞行業有了新的定義:壹個叫“順豐”，壹個叫“順豐的敵人”。
順豐電商的十年征程，壹直在努力，從未放棄。直到今天，我終於陷入了基因差異、難以突破、幾乎沒有起色的陷阱和泥潭。
舊時代未過，新的“戰爭”又開始了。
在壹個陌生的新戰場，硝煙彌漫的快遞行業，王衛站在炮火面前，很難再保持之前的低調和沈默。他的聲音必須隨著喇叭的聲音逐漸變大。