國際招標帶來了合同管理模式。魯布革有兩個管理體系:壹個是以雲南電力局為業主，魯布革工程管理局為業主代表和“工程師組織”，日本大成公司為承包商的合同管理體系；壹種是以魯布革工程管理局為甲方，以中國水利水電十四局為乙方的投資合同管理系統..日方按合同制管理，按效率給工人發工資。日本大成公司只派了30多人的管理團隊到中國，雇傭了水電十四局的424名工人。他們挖了兩三個月，平均每月進尺222.5米，是當時國內同類工程的2到2.5倍。1986年8月，大成公司在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞時，創造了373.7米單頭進尺的國際先進紀錄。10月30日1986，10，隧道全線貫通，工程質量優良，比合同計劃提前5個月。
相比之下，中國建築企業水電十四局承建的首個樞紐工程1983開工，工程進度緩慢。世界銀行特別顧問團於4月1984和5月1985兩次實地考察，均認為難以按期完成截流計劃。用同樣的工人，為什麽差距這麽大？這時，中國的建築企業才意識到，奇跡來自於良好的機制，高效率來自於科學的管理。在計劃經濟體制下，我國基本建設戰線“投資大、建設周期長、見效慢”的弊端在這個項目中暴露無遺。
中國人民被激起了強烈的鬥誌。魯布革項目總部開始實施新的管理制度。在第壹個樞紐工程的建設中，施工人員展開了千人大戰。此後，我國建築企業在學習先進管理經驗的基礎上，提出了“項目法施工”。“項目化施工”是以工程建設項目為對象，以項目經理負責制為基礎，以企業內部決策層、管理層和作業層相對分離為特征，以內部經濟承包為紐帶，對生產要素實行動態管理和優化，從施工準備開始到移交驗收結束的壹次性施工管理活動。
6月，1985，11，國務院批準魯布革項目車間選址牽頭項目建設。參考日本大成公司魯布革事務所的組織體系，建立精益指揮機構，使用先進的施工機械，優化施工組織設計，改革內部分配方式，產生了中國最早的“項目施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產率和工程質量，加快了建設進度，取得了顯著成效。原水利電力部在建設過程中，還實行了項目監理制、項目法人責任制等國際通行的管理方式，取得了投資省、工期短、質量好的經濟效果。到1986年底，用了13個月，不僅搶回了延誤的3個月，還提前4個半月結束了開挖工程，提前6個月完成了安裝車間的混凝土工程。
1986年，時任國務院副總理的李鵬視察魯布革水電站工地時感嘆:“看來和大成差距的原因不是工人，而是管理層。中國工人可以實現高效率。”1987年6月，他在國務院召開的全國建設工作會議上提出全面推廣魯布革的經驗，要求國家有關部門全面總結魯布革的管理經驗，推廣魯布革在建築行業的經驗。“魯布革”這個不為人知的名字成為焦點，在全國掀起了壹波又壹波的沖擊波。魯布革的沖擊波帶來了思想的解放。中國水電建設率先實行業主負責制、招標承包制和建設監理制，推廣項目法施工經驗。新的水電建設體制逐步建立，計劃經濟自營體制結束，改革成果逐步顯現。這種新的管理模式大大提高了工作效率，加快了雲南水電的發展進程。之後，全國大大小小的建設工程開始試行招投標制和合同制管理。
8月6日，1987，《人民日報》頭條發表題為《魯布格震撼》的長篇通訊，引起社會強烈反響。因此，魯布革的沖擊波引起了廣泛關註和深遠影響。魯布革的經歷挑戰了中國傳統的投資體制、建設管理模式乃至國有企業的組織結構，對中國建築行業產生了巨大的影響。