汶川地震前，SRSA當時在上學，是壹所封閉的學校，所以對外界的反應和感知不是很強。
記得在SRSA，學校關閉了兩三個月沒有放假。當時只知道外面有傳染病，每天都要量體溫，喝板藍根，消毒。當時沒覺得有什麽特別的。直到疫情結束後，學校放假回家，看到沒有封閉的單元生活區，安裝了鐵門，似乎有點嚴重。
這壹次我才切身體會到合同條款裏寫的不可抗力因素。認識到企業抗風險的能力尤為重要。這種抗風險不僅包括人禍，也包括天災。在這個事故層出不窮的時代，我們的企業如何在壹次次的風險中生存？
我覺得第壹點是輕資產策略。
目前相比傳統企業，互聯網公司和微信商業模式的企業影響力會略小，因為大家都可以通過雲辦公保持業務進行。
而內容產品，如Tik Tok頭條、網絡遊戲、視頻網站，迎來了比往年更高的爆發期和流量。
線下店的風險很大。壹個是租金和人員的成本，會有商品的資金積壓。尤其是溝通很少的負債型企業和門店的危機，非常棘手。
前陣子在網上看到，這次疫情讓大家知道了存錢的重要性。如果妳是月光族，或者是信用卡，沒有收入又要交房租還信用卡，只會越欠越多。
這其實說明了現金流的重要性。現金流的典型代表有兩個，壹個是華為，壹個是老幹媽。
這兩家公司都成為了行業的領頭羊，而且領頭羊決心不上市。不要把妳的公司交給資本市場，而是堅持做現金流業務，保證公司資金充足。這時候抗風險能力就體現出來了。
我們可以換個角度思考。華為是這場貿易戰的典型。如果上市，很有可能全世界的資金都進來，然後通過股價波動來控制華為。華為可能會受到這場貿易戰更大的影響。
老幹媽創始人也是。之前看過壹篇報道說她壹直堅持原材料質量好，而且都是當場現金結算。老幹媽保證了農民穩定及時的收入，企業形成了非常穩定的供應鏈。它的下遊供應商，也就是那些養殖戶，會按照老幹媽的標準完成原料的篩選和發貨。對於供應商和經銷商來說，也是壹種清錢清貨的模式。形成了非常穩定的現金流模型。
但不同的是，老幹媽屬於家族企業，可以集權。
華為是屬於員工的企業。在這個關鍵時刻，員工的創造更為重要。
這個時候，有創客文化的企業員工已經開始尋找突破口，為自己的企業發展做出努力。
而且像那些員工工作只是為了拿工資的企業，現在很多員工可能還是壹種散漫的狀態。即使已經開始在雲端工作，也只是按照上級的安排壹步壹步做事。那麽前者會有更好的生存實力，而後者被社會淘汰的幾率很大。
所以回歸自我，如何提高自己的抗風險能力？
我想到以下幾點:
增加開源渠道，增加自己的收入。
減少不必要的開支。用這筆錢進行投資，購買保險，提高自己的抗風險能力。
修煉內功，提高自己的業務能力和在企業中的競爭力。